经过多年的经典管理学著作的熏陶，人们现在都高度认同许多管理理念，并且大部分企业也将这些话写进公司制度，管理层逢会必讲、逢文必提。就像《管理陷阱》这本书概括的那样，包括“把员工看做‘最有价值的资产’”、“为员工创造一个可以畅所欲言的工作环境”、“消除企业内部的壁垒”、“打造清晰愿景”、“建立顾客导向为客户解决问题”，涉及到企业创新、员工管理、企业文化、流程再造等各环节，最终归结为企业经营的核心价值观。
《管理陷阱》并非哗众取宠的鼓噪说上述那些理念是“陷阱”，而是在基于真实案例基础上提出，提倡这些理念并负责转为实际操作的管理层存在严重的“渎职行为”，这些人的具体作为导致员工树立对这些理念的信任，而陷入管理层错误运用这些理念而形成的大坑。最明显的就是所谓员工是最有价值资产的说法，克林格·希克曼对此般说辞嗤之以鼻，因为在实际工作中，董事会和管理层只重视高端管理人员，在薪酬体系、管理制度、工作环境等方面予以充分考虑，而广大底层人员是被忽略的可怜群体；还有些公司提出所谓人力资源管理中的“二八定律”，尽管80%的普通员工也会提到要给予以关心和支持，然而这些人常常被定位为“消极群体”、“成本制造者”、“麻烦制造者”、“被管理的当事人”，在个人发展、进步、提升、涨薪、分股、获得权力和影响力等方面被无情的忽视。
伟大的管理理念可能离管理陷阱只有一步之遥，杰克·韦尔奇的成功经验之所以难以在中国企业中复制，我们权且认为韦尔奇老老实实说出了成功的真实规律，但在学习运用过程中，国内不少企业家、担负企业中高层管理任务的人员都有意无意将概念进行了偷换，最终使经验变异，企业不能获得预期成功甚至陷入困顿。
《管理陷阱》提到了25种由管理理念引发的“陷阱”，几乎每一种都“紧密”的与国内企业的做法相关联。而在每种“陷阱”的提出和分析之后，作者还提出了应有的解决办法，这正是负责任的理念纠正和指引。笔者认为，克利格?希克曼写的这本《管理陷阱》对目前国内管理界具有很强的警示意义，为我们更好更贴切的认识管理理念、企业价值观很有帮助。
笔者将这25种管理“陷阱”分成三类：
第一种是企业管理层只把管理理念当口号，管理人员甚至根本就不认同理念，说一套做一套。
书中提到的第25种“陷阱”“以变化求领先”的案例之中，一家纳米技术公司CEO菲尔德在公司年会上向公司员工提出，要激励大家加速创新、改善执行效率、变更工作方式，要成为最前沿的创新引擎，要乐于改变任何事物，顿时群情激昂，发言完毕后菲尔德和公司顾问在私聊时说，“谢天谢地，要进行创新的是他们，而不是我们”，公司顾问说：“你刚刚所描述的工作环境我们可是连一周都挺不下来啊”，菲尔德笑得有点喘不过气来：“这些创新，我们当然实施不了。”
实际上，企业的领导者、管理者高唱所谓“以变化求领先”，常常是出于掩饰个人没有方向感、不愿意冒险、试图凭借老经验对付新问题而故意所为。美国在线并购时代华纳之后，史蒂夫·凯斯（美国在线打造者）仍然按照过去的方式工作，拒绝改变自己，没有意识到提高沟通能力、政治手腕和重要性，最终被赶下台。《管理陷阱》在对这类问题给出的最基础答案是：领导者、管理者必须一点点改变自己，包括观点、理解力、行为、目标、做事方法和习惯，这样才是实践伟大创新变革的基础。
与之相类的是：
——某些公司声称的“最重要的事是服务顾客、创造价值”，但事实上，公司只对细节顶礼膜拜，最终忽视大局、顾此失彼、丢掉顾客和市场；
——部分公司宣扬为客户解决问题，但是他们总是回避问题力图使问题最小化，以蒙混过关的老方式来对待新问题，这些公司压根没意识到，新问题和新的解决方案其实就是一个企业未来的利润源泉；
——绝大多数公司声称鼓励员工头脑风暴法，鼓励集思广益，承诺人尽其才，尊重每一个人及其个性，但事实上的公司政治真相是：管理层只按照自己预期的范围和基础，听取意见，这是为了其决策提供一种民意基础的考虑；公司多数是按照短期需求来判别人才，并在设定运行规则的基础上给出狭窄的“头脑风暴”空间；在管理实践中，管理层率先用侮辱、贬低、痛斥、嘲讽、轻视、诽谤持异议或行动不力的员工，而且还说是“为了你好”。 | 
