百灵公司原来是一家只有一百多人，年销售收入不足百万元，而且濒临破产的地方小工厂，在搭上“中国改革号”大船后，经历短短的十几年发展，成为行业的领头羊，年销售收入超过20亿，拥有一千多名员工，其身份也由无人关注的地方小工厂，变成当地最有影响力的国有企业。 由于在行业内的知名度，在随后全球掀起的兼并热潮中，百灵公司又被一家全球500强的美国公司购买，从而变成了由美国企业文化主导的跨国子公司。笔者在这家公司工作多年，经历了三个阶段的企业文化变迁。
地方小厂的家庭式简单文化
90年前百灵公司属于100%的地方国企，固定资产总值不到百万元人民币，属于无人问津的地方小工厂。由于公司只生产单一产品，而且规模很小，工人加上干部也只有不到200 人，组织机构相对简单，管理方式较为单一，员工素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势，在这种情况下，为忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对长远利益的战略无暇顾及，公司并没有重视或者着力建设一种什么样的企业文化。但并不意味着这时的公司就没有文化，只是这种文化更像是一种自然的产物，而不是企业的领导者有意创造的。
而此时我自己的感受是企业像一个和气的大家庭，公司几乎每个同事你都会认识，人与人之间和睦相处，你与领导间甚至总经理之间没有明显而森严的等级制度，大家在节假日时经常一起吃饭活动。那时我刚学校毕业，家不在当地，因此，一到周末和过年过节经常到领导或者同事家混饭吃。在这里同事就是朋友，朋友也是同事，许多老同事一家人都在公司上班。虽然公司的生意不景气，收入非常低，但大家并没有沮丧，好像非常享受这样的和谐生活。当然在这期间，许多不接受这样的现实的人离开公司另谋高就。这样的企业文化我相信与许多中国的民营企业创业期相似。
这时全体员工思想非常统一，因为这时企业是通过共同的思想把员工留下，而不是物质的吸引。而企业的领导者有高度的权威，他们不仅是工作上的领导，也是生活中的裁判。这种高度统一的精神一旦在市场竞争中展现出来，其价值是不可估量的，它可以形成企业巨大的凝聚力、亲和力和战斗力，这种效果，是单纯的硬件设施和工资福利手段所达不到的，后来百灵的发展轨迹也确实印证了这一点。当然，这样的文化也有不足的地方，在这种家庭式文化中，在工作中由于大家过分了解和熟悉，企业的许多规章制度得不到真正的实施，人情味比较浓，“重人轻事”的倾向十分明显，这种文化更关心是谁，而不是在做什么。激励的方式是表扬感谢胜过金钱；批评只能婉转、悄悄地进行。如果将企业比作军队，这时的百灵更像一支子弟兵，而不是一支纪律严明的正规军。 | 
