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过劳死后：华为管理制度的蜕变

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　　文化洗脑的新挑战
　　
　　在华为文化建设的过程中，一个重要的手段就是对员工进行文化洗脑。这也是把华为的理念贯穿到所有员工行为中的保障。尤其是现在，华为员工的平均年龄只有20多岁，“80后”一代成为员工的主要群体。对于华为来说，如何教育“这帮没有受过严格的职业素养训练，职业化水平偏低，个人价值观非常强的独生子女”，成为一个新的难题。
　　
　　海尔集团首席执行官张瑞敏曾表示自己在海尔只干两件事情，一个是设计师，一个是牧师。杰克?韦尔奇也表示，企业文化就是洗脑，就是让员工逐渐把自己的思想交给企业来管理。《基业长青》里谈到企业文化时也写道：“企业文化是宗教般的虔诚文化。”
　　
　　但作为一个生产型企业，海尔有流水线拉住人，员工的流动性再大都不至于造成太大问题，而这对于技术型企业的华为来说却很可能是致命的。
　　
　　目前，华为已经形成了一套完善的人才培训体系。新员工入职后，首先要在华为大学进行一个星期的入职培训。为强化华为文化，新员工到华为6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分。
　　
　　“这不是不人道，是培养团队精神，不能让新员工像在大学一样各自为政。否则，华为一年进来1.5万毕业生，如果全是自由散漫的乌合之众，华为原有的文化就要被稀释掉。”吴春波解释说，“文化的作用既可以稀释，也可以强化。如果这个文化是很有强势的文化，谁进来后都这么做，你不这样做不好意思。”
　　
　　新员工的文化课程有4门，每门都很厚，包括各种文章和案例，有专门老师教授。每个新员工到华为都要配一个导师，导师就是老员工，给新员工讲文化，讲传统，讲流程，解决思想问题和业务问题。华为对导师有严格的奖惩措施，新员工出了问题要追究导师的责任。新员工看电影也是有讲究的，华为指定的包括《被告山杠爷》这种激发人们对威权治理进行反思的电影。
　　
　　在经历华为大学这一入职的前期阶段，新员工到了各部门也要适应不同的文化。比如，研发部门是“板凳要坐十年冷”，营销部门是欢迎“狼性十足”的员工，路由器产品部门的文化则是“做世界一流的路由器”，生产部门的文化是“质量是我们的自尊心”。但所有这些文化，就好比竹笋的每一层，其包围的核心仍然是高绩效。
　　
　　吴春波回忆到：“华为新员工每年都跟老板有对话，一开始什么都问，问题都很可怕，但是过几天这帮人就不敢问这些问题了。这跟美国那些标榜自由民主的人到了西点军校就变规矩了是一回事。”
　　
　　跨文化管理
　　
　　在规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一家国际化公司。与此同时,华为的国际化行动也跌跌撞撞地开始了。2000年，华为真正大范围走出国门。但是，在国内推行成功的华为文化，能否和华为的业务一起走向世界，就又成为一个问题。对于大多数只有10来年历史的中国企业来说，由于缺乏对国际商业规则，尤其是商业文化的理解，造成了不少让人啼笑皆非的笑话。
　　
　　2006年7?8月发生在韩国平泽的双龙罢工事件，让上汽集团这家在国内业务正如日中天的汽车公司，刚刚走出去就面临文化软实力缺乏的当头棒喝。而在国际市场闯荡多年的首钢也未能免俗。首钢在国内讲主人公文化，中国人没听进去，秘鲁人却较真起来。2004年6月，首钢邀请被收购的秘鲁铁矿公司工会代表到北京访问。但未料到的是，其工会领导人一返回秘鲁，就要求按社会主义企业的模式给秘方员工免费医疗、免费教育、免费居住和免费水电，并为此举行全体罢工。
　　
　　“华为在欧美国家是要适应，比如到德国，中国人守时的概念很弱，会议一开就不知道什么时候结束。到非洲国家是要改造，非洲员工比较散漫。”在吴春波看来，华为在国际化上遇到的一些文化冲撞，是个人的冲突，而不是组织的冲突，是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。

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关键词：管理制度华为过劳死


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