转型之痛何时了？
　　代表企业：UT斯达康

　　“不把鸡蛋放在一个篮子里”永远是一条真理。一些企业曾经凭借单一业务取得辉煌，但是市场环境的高速变化往往需要企业寻找新的利润增长点，也就是进行转型。企业转型的关键是寻求一个好的盈利模式，这并不容易。在信息通信行业，并不缺乏商业机会，但是企业捕捉商业机会、掌控市场发展趋势的能力就成了问题。

　　由于主要业务小灵通市场的逐渐萎缩，UT斯达康从2004年开始转型，向IPTV（网络电视）等领域扩展版图。但是，至今国内的IPTV市场仍然没有形成规模的迹象，再加上政策、监管等多重不确定因素，在IPTV上的投入似乎还无法于短时间内给UT斯达康带来回报。在美国纳斯达克上市的UT斯达康，近年来业绩逐渐下滑并频频出现亏损，2006年险被资本市场摘牌，目前股价跌幅已近90％。

　　点评：小灵通已没落，IPTV远水救不了近火，曾经风光无限的UT斯达康看来时运确实不佳。但更重要的问题是，在单一的小灵通业务的风险已被外界屡屡质疑的情况下，UT斯达康似乎一直未寻得突破之法，转型速度非常缓慢。种种迹象表明，由于在通信行业积累的时间很短，UT斯达康在抓住一个机会的时候，缺少能将其做大做强、在自己公司形成产业的能力。

　　扩张太快酿苦果
　　代表企业：顺驰

　　最近两年，民间投资纷纷投资房地产等热门行业。和政府投资相比，民间投资的效率、效益更高，但是，做大了的民营企业很容易出现大问题，甚至危及到生存，这个老问题还在这些热门行业不停地重复着。问题在于，企业迅速做大、快速发展的一般必然结果是机构迅速膨胀，并且会带来管理、文化、人才和财务上的巨大挑战。

　　2003年初还默默无闻的顺驰中国曾是中国地产界最剽悍的黑马。到2005年，顺驰已成功进军全国16个一线城市，拥有42个项目，并成为2004年中国内地房产销售冠军。“顺驰速度”曾经是业内的奇迹，但奇迹破灭的速度也相当之快。2006年9月，顺驰资金链在宏观政策巨幅调整下支撑不住，以12亿的“跳楼价”将55％的股权卖给了香港路劲基建公司。随后，路劲基建方面表示，顺驰拖欠的土地费用加上银行贷款余额，总数高达46亿元。

　　点评：顺驰疯狂扩张并惟“快”至上的同时带来了致命的三“高”：高土地成本、高人力成本、高财务费用。在全国攻城略地的风光背后是隐患重重：绷到极限的资金链、问题百出的项目、混乱无序的管理、危险的运营模式……现代企业管理理论和房地产企业的经验告诉我们，房　　地产企业在做大做强和快速扩张的过程中必须确立高效的管理机制，而这些，顺驰并未能做好。

　　品牌危机难化解
　　代表企业：宝洁

　　近年来，一些具有良好形象的跨国公司在中国屡屡出现品牌危机。之所以出现这种现象，往往是因为一些跨国公司在国内和国外执行产品质量、技术标准、售后服务到危机处理上的双重标准，同时在华违规成本太低、国人盲目崇拜洋品牌的心理也助长了跨国公司屡屡“犯错”。在这方面，一些知名品牌已经有了惨痛的教训，如果对危机处理不当，损失的将不只是市场份额。

　　宝洁旗下SK－II品牌系列化妆品2006年9月中旬被查出禁用物质铬和钕的消息传出后，立即引起了轩然大波，宝洁公司在上海、北京、天津、广州、武汉等地的专柜和专卖店立即遭遇“退货潮”。从“铬钕门”事件始发，到宝洁中国发出暂停销售、全面撤柜的声明，中间仅仅8天的时间，一个当初并不致命的质量事件却让宝洁好不容易树立起的高档化妆品品牌形象惨遭滑铁卢。尽管后来SK－II产品又开始恢复销售，但公众对SK－II产品质量的信任短时间内恐怕难以恢复。

　　点评：在突如其来的危机面前，正确的危机公关策略尤为关键，不仅本土品牌危机公关意识亟待加强，即使是跨国化妆品巨头也常常会有不恰当的处理举措。宝洁不仅在退货时设置各种令消费者深为寒心的条件，而且对于“问题产品”，宝洁公开表示坚决不停售和不召回。在危机发生后，应当与政府相关部门以及媒体保持迅速的联系与沟通的宝洁也未采取实质行动。这样的SK－II“复出”后，它又将如何让消费者确信其产品质量是安全可靠的，如何让消费者相信今后再发生类似危机的时候不“卷铺盖走人”？