也就是说，亚洲企业全球化，需要采用一种独特的战略，首先必须要尊重对方在他们主场里面的优势，然后必须非常有针对性地回答这个问题：我要怎么样利用我的技能、资产、知识等，既要以一种非常谦虚的态度去学习，同时又保留自己的成功因素，即自己公司的独特之处，进而抢占别人的主场优势。

　　此外，如果希望到任何一个市场、任何一个国家还能够成功的话，也不可能在接下来的三年当中都只使用同一种战略，而是必须到这个市场当中了解当地的特性，适应当地的国情，必须在进入的时候就学习这个市场里面的需求，倾听他们的方式，倾听当地的客户，透过不同的合作方式来进行合作。

　　作为中东最大的非石油工业公司，SABIC公司已在亚洲其它国家建立了小型办公室，有自己的数据库，目前正在寻找进行兼并，比如说在中国建立合资企业，进行投资等等。同时，和其它很多亚洲公司一样，SABIC公司目前面临最大的问题就是人力资源的问题，怎样能够吸收更多的优秀人才，SABIC公司目前也在面临这样的挑战。

　　“一个公司怎样发现自己的强势和弱势，然后进行比较好的组织，”Khaled AI-Mana认为这一点在全球化过程中很重要，“要寻找到底哪一种组织形式对我们来讲是比较合适的，首先就必须了解自己公司的文化，这种文化在不同的区域是不是能够适应你的组织结构。不管是西方或者是日本，他们都有自己特殊的组织架构，我们可以拷贝、克隆，但是必须要看看自己公司内部的文化，然后做一个决定，到底哪一个模式对公司最合适，最配合公司的整个战略。从而建立一个比较清晰的未来远景规划。”

　　“作为领导者，应该有一个非常清晰的愿景和战略，必须引导你的员工走向一条成功的道路，告诉他们如果走这样的路他们会得到什么样的结果。同时，必须让员工有可能被打败的警觉性，过程要缓慢，这和文化、和肤色没有什么关系。”Khaled AI-Mana说，“公司领导人的功能是帮助他们的员工组成一个很好的团队，从而实现很好的愿景。”

　　“亚洲公司在实施全球化时，一定要反映出自己企业的竞争优势和独特点。当亚洲公司寻找到欧美企业的成功先例时，可以去选择性地模仿一些模式，或者从这些现存的模式中借鉴一些东西。但是非常谨慎的一点是，一定要考虑中国现实的市场情况。”美国摩立特管理咨询公司首席执行官傅忠强调。

　　欧美的跨国公司在全球把自己的人力资本运送出去，他们在评估人员的时候，是根据技能、能力和业务表现，而不是根据员工的语言、教育背景或国籍。同时，欧美跨国公司对资产方面非常灵活，他们可以把自己的资产在全球任意流动，这样可以提高自己的竞争性。“如果我们看一下亚洲未来的领先企业，它应该采用一些亚洲的模式，尤其是每个公司都应该有自己特定的模式，来进入他们想要进入的市场。这样一个模式对于亚洲企业来说才是具有吸引力的。”

　　心态决定一切印度i-flex解决方案公司在70年代创办的时候就有一个观念：发展中国家的工人怎么能够和发达国家的工人并肩作战？“那个时候我们就希望能够变成全球成功的、杰出的企业。”该公司主席及执行董事Rajesh Hukku回忆说。

　　Rajesh Hukku一生都致力于印度的企业，刚他第一次到纽西兰时，当地人奇怪一个印度人怎么跑到了澳大利亚的市场上，“但是我今天可以说，如果你用的不是印度的软件，可能你的软件就不行。”i-flex软件解决方案已经达到了一个值得全球信赖的程度。“不管你在其它国家扮演什么角色，当地的项目必须得到地方政府和地方人民对你的信心。”

　　他们是怎么做呢？在创办第一天说要全球化，而当时资金却很少，i-flex从一开始就不是用劳工的便宜作为筹码，而是要建立全球最好的银行体制，比如和全球较大的银行合作，了解他们的运营方式，专注于后端信用卡的软件服务等某一些领域。i-flex在各个地方都有合作的关系，每个业务都是花一到两年的时间了解当地的特殊情况，了解顾客的需求，然后跟当地形象品牌很好的公司建立合作伙伴关系。几乎有50个国家的软件公司跟i-flex是合作关系，双方并没有财务上的关系，但i-flex给对方做技术转移，从而形成合作伙伴，其中包括IBM、惠普、甲骨文等大公司。现在，i-flex的软件遍布六大洲约135个国家的众多银行里，并在当地国家的排名列前十位。