今天的企业需要对竞争优势下一个更广泛和更详细的定义，这里的竞争优势，既包含传统的可持续优势，也包含比较短暂的杠杆优势。成功的企业是灵活而又坚定的在创业者、经理人和投资人当中，始终存在一种愿望：通过传统商业战略的透镜来观察互联网公司。从这个视角来看，压倒一切的目标是实现可持续竞争优势。这样的优势也许体现为难以攻陷的市场地位，或是独特的核心竞争力，但无论何种情况，它们都导向长期的竞争壁垒和持久的利润。

    在网络泡沫期，投资者将dotcom公司的价值捧上了天，因为他们相信，先动者将能够获取可持续优势。如果你是第一家专业网络商店或者首创某种在线服务，那么，你将会引发网络效应：起初的客户会吸引来新的客户，他们会形成一个社区，或一个网络，所有人都被“锁定”在特定的网站或服务中。由于竞争者罕有其匹，你可以提高价格，赚取高利。

    理论上，这听上去无懈可击，但它的逻辑其实漏洞百出。因为互联网是一个开放体系，它往往会降低先动优势和网络效应的作用。例如，CDNow刚开始在网上迈出销售CD的一步时，人人都认为它前途无限。然而，一旦亚马逊开始介入音乐销售，CDNow的先动优势顷刻瓦解。

    这并不意味着网络公司都很难成功。对它们而言，与其追求先动优势，不如着力于另外一种值得获取的优势——杠杆优势。杠杆优势可以定义为一种市场特权地位，这种特权地位能够帮助企业获得另外一种特权，即使这种特权只是暂时的。

    和可持续优势不同，杠杆优势是一个中转站而不是终点站。然而和可持续优势一样，杠杆优势也是有深度的和严密的战略思想的表现。它不只是对当前事件的反应，还是建立在过去基础上、并为未来做好准备的深思熟虑的行动。

    例如，苹果电脑公司就充分发挥了杠杆优势的威力。苹果电脑的可持续优势在于：强大的设计能力、硬件和软件的紧密集成、意味深长的一流品牌以及产品创新方面的巨大投入。然而与此同时，苹果公司也把这些优势作为杠杆优势。它的设计技艺，它在集成软、硬件方面的熟练程度以及潮流领导者的地位帮助它成功地从PC领域跨越到音乐播放器领域。现在，苹果的iPod已经占据了MP3播放器市场的主导地位，并且售价不菲，这是任何一种产品都想获得的市场地位。但苹果公司没有就此止步。在MP3市场上的优越地位，还有它的时尚形象和设计能力，都帮助苹果在2003年开办在线iTunes音乐商店而进入音乐零售业。这一举措为公司开辟了新财源，进一步促进了iPod的销售，也提高了苹果的品牌价值。