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摩托罗拉如何在达到顶峰之后自我迷失
来源：精英教育网综合 更新时间：2008-6-11 http://www.zx5a.com | | 精英咨询阅读提示：摩托自1990年代中期开始盛极而衰，为挽回颓势，摩托在此后10年间也进行了两场大规模的改革自救，但遗憾的是，两次都不得要领，甚至适得其反 |
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赖炳荣回忆他1995年来中国时，摩托在中国有4大业务，每一块都是“独立王国”，其主管都不需要听他的。“他们每个人都有一个老板，但都不是我，而是远在新加坡或美国。”最后他是在老高尔文和亚太区总裁扬子(Richard W. Younts)的强硬支持下，才完成了对中国区的集中管理。
而关于摩托内部的福利滥用程度，赖炳荣给记者讲了一个故事。1992年，他的太太、摩托罗拉专业无线通信部亚太区总经理高淑卿女士晋升为摩托全球副总裁，他受邀参加晋升晚会。晚会上他看到很多高管的太太见到摩托罗拉副董事长、董事就直接抱怨说，“我的先生做得那么辛苦，我们家什么都没有”。赖炳荣当时还是英特尔的高级副总裁，见到此场面倍感惊讶。轮到他发言时，他站起身来说：“我是从竞争对手来的，我非常惊讶于你们这种自由民主开放的氛围，每个人都可以畅所欲言地提要求，这在我们公司里是不可思议的。但在你们诉苦(cry)的时候，我想把我心底的话讲出来。你们已经很幸运了，公司有这么好的环境，应该珍惜，而不应该无止境的提要求，我觉得这已经超出了常理。”也就是在这次宴会上，赖的直率和对中国市场的深刻见解打动了摩托罗拉CEO费舍尔，之后花了1年多时间力邀他加盟出任摩托罗拉中国公司总裁。
客观地说，摩托内部的各自为政和高福利是保罗·高尔文和老高尔文时代留下的产物。高尔文家族管理企业最重要的传统和价值观便是对个人的尊重，赖炳荣说，摩托很早便提出“individual, dignity and titlement”(个人、尊严和权利)，并在企业内充分民主授权，发挥每个人的向心力和积极性。对于达到一定级别的员工，摩托罗拉是要负责为其“养老”的，当时很多员工以一家三代都在摩托罗拉工作而自豪。
在摩托罗拉高速成长的阶段，这一企业文化起到了非常正面的激励效应，很多天才的工程师得以施展才华，也推动公司不断攀登高峰。但当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。据说，在当时，摩托罗拉的停机坪上往往停着超过5架飞机，以供资深副总裁以上的高管出差候用。“那时候我们总部养了太多人，时机一不好，就养不起了。”高淑卿说。
“民主本身没错，但也要规范，竞争无情，企业毕竟不是搞福利的，人也是有惰性的，必须要有坚强而严厉的管理者。”赖炳荣说。
小高尔文“新政”
小高尔文上任之后，摩托罗拉的企业管理模式和文化都受到集中的质疑，有人说摩托罗拉的管理水平还停留在1980年代。小高尔文也决心结束脱离时代的旧式贵族企业范式，打造一个“新的摩托罗拉”。
1998年3月，小高尔文和他的总裁兼COO格朗尼(Robert L. Growney)在公司总部的12楼会议室里闭门两星期，商议如何重现摩托的辉煌，两人一致认为公司需要一次全面的重建，因为其文化和内部竞争已经伤害到产品研发和客户关系。
当年4月，小高尔文在芝加哥丽兹·卡尔顿酒店对摩托罗拉50名高级管理者发布了他的计划，他告诉手下，摩托罗拉将把以前独立运作各不相干的手机、无线设备、对讲机、寻呼机、卫星和电缆调制解调器(cable modems，通过有线电视网络上网的机顶盒)等30个业务单元全都归到“通信企业集团”(Communications Enterprise)，并任命曾负责摩托罗拉欧洲业务的吉尔莫为该部门总裁，业务单元的高管向吉尔莫负责。这些业务占摩托罗拉1997年289亿美元总销售额的2/3。
高尔文说，这样做的目的是要创造一个“数字时代的摩托罗拉”，即不能再由着迷于制造出惊世产品的工程师主导，而应该调动所有员工的能量，同心协力为人们创造易用的、互联网导向的产品。他要求公司员工要“快速、敏捷、轻快、灵活”，销售人员必须切实以服务客户为导向。为鼓励业务合作、创意分享和节约开发成本，小高尔文对于高管层的业绩考核不再以其自己部门的表现为标准，而是与整个公司的业绩为基础。这一年，摩托罗拉史无前例的实施了15000人的大裁员，占其员工总数的1/10，令公司内部气氛骤紧。 |
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