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摩托罗拉如何在达到顶峰之后自我迷失
来源：精英教育网综合 更新时间：2008-6-11 http://www.zx5a.com | | 精英咨询阅读提示：摩托自1990年代中期开始盛极而衰，为挽回颓势，摩托在此后10年间也进行了两场大规模的改革自救，但遗憾的是，两次都不得要领，甚至适得其反 |
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小高尔文拒绝考虑分拆业务，只是关闭了一些芯片生产车间，他认为在产业低谷时出售是愚蠢的，他还准备借芯片业务实现他的无线互联网战略。出售半导体业务是华尔街对摩托罗拉经常提出的建议，华尔街认为小高尔文的计划好高骛远。
2003年，摩托股价跌到8美元以下，竞争对手诺基亚和高通的股价则在4年中分别上涨了544%和1100%。华尔街和投资者不断指责小高尔文“没有制定出一个清晰的战略”，而且有着“哈姆雷特般优柔寡断的性格和袖手旁观式的管理风格”。压力之下，2003年9月20日，摩托罗拉董事长兼CEO小高尔文在与董事会发生争论后宣布，“虽然我已经取得了实际的效果，但是董事会和我在公司发展速度、战略和在当前复苏阶段的进展等问题上观点不一致。因此，现在是我把指挥棒交给新的领导人的时候了。”随后无奈的离开了这家他服务了36年、由他的祖辈创建的企业。
小高尔文执掌摩托罗拉6年，大大短于他的父亲和爷爷，要评价他的功过是一件困难的事。
6年间，摩托罗拉股价跌去46%，股东们损失了16%的财富，道琼斯工业指数同期却上涨了50%。摩托罗拉在手机市场份额下跌到了13%，而对手诺基亚则达到了35%。但实际上，无论是铱星立项还是错失数字技术、GSM，小高尔文都没有直接责任，任期内碰到亚洲金融危机和史无前例的网络泡沫，也限制了他的发挥空间。很明显的不公在于，事实上2002年赢利3.14亿美元以后，摩托罗拉似乎正在走出低谷，而且革命性产品“刀锋”——RAZR V3也是在小高尔文任期内与扎菲罗夫斯基联手打造出来的。但唯股价是瞻的华尔街拒绝给他足够的时间。这一切后来都被他的接任者詹德(Ed Zander)坐享其成。
小高尔文在技术方面仍然具有超乎常人的想象力，他驱动摩托罗拉聚焦于无线互联网的机会，使摩托罗拉成为最早进入远程信息处理的公司，这一业务如今是思科的业务重心；他也是摩托罗拉探索生物科技的推动者，他的设想是，摩托罗拉可以用它的无线和芯片技术为用户创建一张基因密码智能卡，以提供更好的医疗保健服务。
尽管没有给摩托罗拉带来实质性的成功，但在小高尔文辞职之后，公司的业绩在2002年底已经开始回暖。
骑士精神与华尔街
《商务周刊》访问的大多数摩托罗拉人都认为，同老高尔文和费舍尔相比，小高尔文在战略思维和魄力方面相对显得平庸一些，他早期的左右副手也不及老高尔文掌权时手下的人才能干。但他足够努力，每天7点钟就到办公室，一直工作到深夜。在公司内，他不打领带，挽起衬衫袖子，黑色公文包里装满了摩托罗拉的手机、传呼机和对讲机。他具有真切的危机感和紧迫感，以及变革的动力，因为他从内心不愿意看到父辈的传承毁于他的手上。
同时，他在任期间对摩托罗拉的手术至今也存有争议。比如很多人认为，如果他在摩托罗拉内部解决半导体的扭亏问题，而不是分拆卖出，起死回生的飞思卡尔至少会成为一个困难时期的“减震器”；又比如他2001年卖掉了集群通信业务的一个军事业务部门，结果随后的“9·11”令这块资产数十倍地增值。
再比如1998年的组织架构大调整中，为打破摩托罗拉内部多年形成的各自为政文化，他授权吉尔莫管理多项业务统合在一起的通信企业集团，但新的组织架构反而助长了官僚文化的盛行，以至于整个组织陷入混乱。通信企业集团共有500名管理者，分布于手机、网络设备和宽带部门，约12名高级管理者向吉尔莫直接汇报，很多高级经理失去了财务大权，于是转而把很多技术决策问题也诉诸吉尔莫，比如某个系列的手机应该内置哪款电路板或软件代码。结果可想而知，决策过程往往会花费数个星期。吉尔莫也得以有意无意的向他隐瞒手机业务的严重形势。
小高尔文在寻找集权和放权之间的微妙平衡上走了一些弯路。继位之初，受其父亲的“委托并信任执行层”的传统影响，他本人专注于公司愿景和战略工作。解雇了老朋友吉尔莫之后，小高尔文承认1998年的组织调整“是一个错误”。2001年，他一改往日温情脉脉和大幅放权的管理方格，重新调整了公司架构，减少了一级管理层，并让摩托的6大业务部门主管直接向他汇报，开始过问具体的业务层面，除了每周会见业务主管，他还花大量的时间召开会议要求每一名高管通力合作，“现在，我不再那么相信人了。”他说。但由于他过于频密的召布里恩议事，导致后者感到无法工作，而突然辞职。 |
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