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三、几点对“咨询顾问”的建议
站在经营的角度看管理。管理本身无所谓好坏和科学之分，关键在于其对经营方向和策略的支持程度。就像那句老话，合适的才是最好的。否则，“科学管理”只是空中楼阁，增加企业成本，甚至拖企业后腿。
管理是一门实践学问，远没有到达自然科学的精细程度。因此，对于企业管理来说，很多时候是一种判断和选择，逻辑只是一个相对更有力量的表达工具而已。一定要防止掉到逻辑的窠臼里，用一种严谨的方式，把一些没有好坏之分的选择硬要分出高低。
管理咨询的价值在于提供了一种新的看问题的角度，视角的差异性是最大意义所在。我们常说，对同一个问题，企业是270度，咨询公司是90度，加起来才能把问题看的完整和系统。从这个意义上来说，咨询顾问根本不是所谓的“老师”、“医生”。
咨询顾问更多是“看”问题，而企业是要切切实实的解决问题。因此，咨询顾问和企业家其实是两种相差很大的素质模型，能在两者之间贯通的毕竟只是极少数人。一个好的咨询顾问很难成为一个优秀的企业家，反之亦然。
问题本身一定包含着解决问题的方法，没有一个通用的模型能解决两个问题。因此，作为国内咨询公司，一定要充分发挥了解国情、长于沟通的优势，真正深入企业，了解问题的本质，找到解决办法，并有效运用模型来佐证。不要把模型当作目的，也不要把沟通仅仅当作一个“回款工具”。
四、几点对“客户”的建议
说了这么多，都是站在咨询顾问的角度。咨询的成功是有赖于双方的。那么，从企业的角度说，在与管理咨询顾问合作的过程中，不妨注意几点：
不要对咨询顾问有过高的期望，更不能有“承包”的想法。任何一个问题的解决一定是双方合力的结果，企业是当不了甩手掌柜的，尤其是管理问题。
认清楚企业的发展阶段和真实需求，不要被大堆的新名词、假概念搞昏了头脑，觉得什么都好，最后什么都用不上。
不要仰视、也不要俯视咨询顾问，双方的平等沟通对于咨询的成效至关重要。咨询的价值本来就在于视角的差异，只有平等才能体现互补的价值。
要“以我为主”，站在企业实施和最终效果的角度反过来看待咨询的过程。不存在纸面的方案，没有实施可能的东西是没有价值的。
要学会“使用”和“利用”咨询顾问。和咨询顾问合作是一个难得的学习、思考的机会，要尽可能多地从其身上“榨取”和吸收营养。
06年10月，笔者有幸随符老师参与了佛山湖景湾房地产人力资源项目的竞标工作。在第二轮竞标的调研过程中，我们发现该公司管理基础较好，人力资源管理工作做的并不差。当时符老师和我认真的讨论，兢兢业业的做了“落地化”“细节化”的项目建议书，但竞标最终还是失败了。为什么我们秉持“落地”“细节”的原则做了那么多工作，自认为收费标准也不高，竞标中却落下风？
虽然竞标工作往往有很多偶然因素起决定作用，这次失败仍引发了我的思考。很显然，我们的工作并没有很好的切合客户的需求。客户为什么要做人力资源咨询项目？他们的需求点在哪里？我们把这个问题搞清楚了，发现其中规律性的东西，对以后我们的工作改进有很重要的意义。
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