多数人只将部分创造力和智慧用在工作上。我们的任务：尽可能释放员工的潜能。

        人人都知道，今天的企业组织要想取得成功，必须反应迅速、灵活，且不断改进。但这些企业组织的领导渐渐发现，让员工致力于持续变革决非易事。守旧是人的本性。人们经常执守着今天的思维方式，即使这种思维不能把他们带向他们想要到达的明天。

        Productive Workplaces（富有成效的工作）一书作者 MarvinWeisbord（马文）谈到人要超越过去这一问题时，写道：“每逢遇到新情况，如果可以求问占卜的水晶球，我不会问：‘出了什么问题？该怎么解决？’我要问的是：‘可能会怎样？谁负责？’”

        一个企业组织中的所有人员共同考虑他们的未来时，都能这样做该多好。如此一来，企业组织就可以从某种程度上设法聚集员工的创造力，将他们的创造力集中到远比日常业务更为重要的事情上。

　　人的能量如同光能。普通灯炮所发出的光，只能用作一般照明。但是同样的一股能量如果象激光束那样对准一个方向，就可以穿越任何障碍。

        这种聚光原理同样适用于企业组织的活动。一个企业组织中的人愿意投入多少力量，企业组织能否引导他们朝着一个重要的单一目标共同努力，都直接关系到企业组织的成败。

         明白了这个原理，接下来要考虑的问题便是：“如何汲取这种能量来对自己的企业组织进行变革？”答案是：“在决定如何在短期（现在）和长远（将来）两方面改进员工的工作条件及其工作任务的实质时，把员工当作伙伴。”

        为了演示领导层和员工之间的这种伙伴关系，不妨设想自己处在这样一幅场景之中：你在应聘一份新工作，正在进行关键的最后面试。面试一开始，你未来的老板开门见山讲道：“我们非常高兴你能加入我们的队伍。但在最后确定聘用你之前，我还想就你工作的一个重要方面谈一谈。”

        然后，这位高级经理微笑着说道：“根据我们多年的经验，多数人都没有把自己的创造力和智慧全部用到工作中。如果我们能汲取这部分员工个人自由控制的能量，并把它集中用以改进企业组织现有的运作或未来设计，将会受益无穷。

       “所以，在此我们每人都有两份工作。一份是‘白天的工作’，即协助向顾客提供高品质的产品和服务。另一份是‘变革工作’，为此你要从下面的两个团队中择一参加。

       “第1个我们称之为‘P团队’，P代表现在。P团队的任务是改革我们现有的组织，以便我们能够更快地回应顾客。P团队的重点在改进。

       “第2个是‘F团队’。F代表未来。F团队的任务是创造未来，描绘未来的顾客和市场。其重点在创新。两支团队同时运作。我们认为，只有靠这两个团队的工作，我们才能实现成为世界一流企业组织的目标。你可以为我们实现这一目标出点力。”

做出抉择

        当你还在沉思这些问题时，他递给你一张卡片并解释道：“为了帮助你决定参加哪个团队，可以看看这张卡片上列出的问题，了解一下自己的想法。”

　　--什么更吸引你？是改进现状，还是创新？

　　--你认为自己更象是维修工程师，还是建筑师？

　　--你对什么更感兴趣，是把事情做对，还是做正确的事？

　　--你更愿意听命行事，还是独立自主？

　　--你更注重短期效益，还是设计未来？

        他接着做了进一步的说明：“每个问题你都选前项的话，说明你可能想参加P团队。如果后一项更吸引你，你可能更愿意到F团队去。整体来讲，这两个团队是我们企业组织的耳目。实施这一计划的目的就是为了更加实际地运用企业组织中每个人的智慧，推动企业组织的发展。这是一个激动人心的伙伴流程。”

　　 你问道：“如何支持和协调这两个团队的工作？”

　　“问得好。有2个分布在整个企业组织范围内的设计团队来推动这一伙伴流程的运行，”他答道，“他们负责处理跨部门问题。其中一个设计团队协调所有P团队的工作，另一个设计团队协调F团队的工作。两个设计团队的成员既包括经理层的人员也包括非经理层的人员，每位成员都由员工提名。

   “每个设计团队有两个职能：一是作为信息交换所，二是作为项目协调人。设计团队要保证由F团队和P团队分别提出的妙点子能够得到实施。”这往往需要P团队和F团队做出实施计划。由企业组织的高层管理人员组成的指导委员会负责监督设计团队的工作。该指导委员会的职责主要是在改进现状和设计未来之间保持平衡。

        最后他说道：“情况大致如此。跟你谈话是件很愉快的事，以后我们还会有机会再谈。不过，你只能参加一个团队，所以先花点时间好好考虑。”