东方集团遭遇了一个坎儿。在规模扩张冲破了企业管控力形成的极限时，企业注定会险象环生，危机四伏。
2006年9月，东方家园在华南最大的建材家居超市——南昌新盛港店关门；11月，广州最后一店也宣布关门，标志着其全面撤出广州市场。而一直盛传要以2亿美元参股东方家园的美国最大家居连锁店——家得宝也改投家世界。
“不碰南墙不回头”，这大概算得上张宏伟痛下决心关闭南昌和广州店的原因。在这之前，张宏伟曾意气风发，只看到规模的效益，没有看清规模需要与控制力相互匹配，更意识不到自己能力的极限。
扩张碰壁
事实上，东方家园在1999年创立时曾一度小心谨慎，到2001年底，张宏伟用了3年时间才开出6家店。2002年时，北京丽泽店的单店日销售额与年销售额双双创下该行业世界之最。也就是这年，东方家园所属的建材流通业正式确立为东方集团两大主业之一，予以重点发展，并提出到2007年，利用5年时间开出100家门店的中期规划。
到了2004年，东方家园开始疯狂开店，一年内开店8家，门店总数从14家迅速升至22家。但随后，内部治理等方面的瓶颈迅速把张宏伟扩张的步伐挡了下来。到现在为止，东方家园连锁店仅开了连30家都不到，离100家门店的计划甚远，赢利者更屈指可数。
当然，张宏伟开店100家的心情是可以理解的。因为他预料到了强势外资必将大兵压境，秋风扫落叶般的合纵连横将要展开。他期望通过先发制人来取胜，毕竟门店意味着网络和渠道，是流通业中极为稀缺的资源。拥有了门店，不管是上市，还是出售，都是厚实的资本和筹码，但他也许没有预料到，如果缺乏有效的管控，扩张的边界就将提前降临，而亏损与负债足以让门店成为企业的沉重负担。
内部治理混乱
就在东方家园最为疯狂的2004年，一位东方家园员工曾写了一篇题为《我拿什么拯救你，我的家园》的文章，指出东方家园总部-城市-商场-门店管理模式中的许多弊端：
“门店店长就是土皇帝，我看到的是很多店长的一言堂、家长制，可怜和我一起进公司的几十人，到现在短短一段时间所剩无几，这可是十里挑一选出来的啊。”
他还说，东方家园在人力资源方面危机重重，人才的发展远远跟不上家园膨胀的速度。“永远完成不了的销售指标，危如累卵的工作岗位，多付出的劳动没有任何回报，让我们用什么热爱你，我的家园？”
张宏伟既是这家企业的董事长，又兼任总裁，内部管理带有国有企业性质，激励机制不到位、约束机制不健全，这是东方家园走到今天的一个原因。但是，从另一个角度来看，东方家园的迅速扩张，而内部治理不能与之相对应，导致集团在扩张中触及管控力瓶颈，这才是张宏伟梦想昙花一现的根本原因。
由于内部治理混乱，东方家园有相当部分店在亏损，资金链紧张甚至引发了诉讼。2006年5月,辽宁时代以东方家园不履约接房、不按时开业为由,一纸诉状将后者告上法庭,索赔接房违约金等共计1600多万元。
系统平台滞后
在急速的扩张背后，比内部管理混乱更为致命的是其经营模式上的不科学。对于一个缺乏系统平台支持的企业来说，企业扩张的空间将小得多，边界也将提前出现。
张宏伟对东方家园的定位是“四位一体”，即建材、家装、家居、家具四合一，这自然会导致采购难度大，管理难度大，使得至今全国的22家店没有实现统一采购，不得不在各个地区设立物流中心。
一位同业人士认为，张宏伟把东方家园做得不伦不类，“大而全”的东方家园已经不是纯粹的建材流通业。“从一个方面就可以看出这种混乱：由于东方家园以招商的方式将许多装饰公司请进来，管理又不严格，导致大量打着东方家园旗号的装饰公司混迹于市场，严重损害了东方家园的品牌，这方面的投诉不断。” | 
