在退居二线8个月后，原百思买全球副总裁、中国区主席吕维民终于结束了自己在这家全球最大的消费电子卖场的12年职业生涯。1月22日，百思买中国正式宣布了吕维民辞职的消息。
业界分析，吕的辞职是其倡导的本土化低价战略与百思买美国总部的高端服务战略冲突的结果。
1995年加盟百思买，并在四年后成为其亚洲区副总裁的吕维民毕业于中国科技大学，对百思买进军中国市场拥有近乎狂热的信念。从2003年9月在上海、北京、深圳相继设立三家全球采购办公室起，在吕的强烈建议上，百思买总部决定开拓除加拿大外的第二个海外市场，即从单纯中国采购转变为到中国开店。
年销售额超过300亿美元的百思买到中国开店的战略曾让国内电器连锁行业高呼"狼来了"，并直接促成了国内电器连锁的大整合——在百思买2006年5月收购五星电器51%股权后，国美与永乐当年完成了合并，并在2007年底又完成了对大中电器的收购。
然而吕维民推行的百思买中国战略进展并不顺利。
据介绍，在上世纪90年代之前，百思买也曾采取快速开店扩张的战略，在与美国的竞争对手电路城（Circuit City）的开店竞赛中，百思买快速扩张到近1000家店，但经营利润却出现大幅下降。
上世纪90年代中期，百思买转变发展战略，开始重视资金流和负债的长期平衡，更强调库存管理和顾客的跟踪服务，使得平均单店的销售额约是对手2倍，而且延保服务等业务占其利润的50%以上。
吕维民希望采取并购等快速扩张模式完成在中国市场的布局，于是在并购五星后，百思买方面还先后与大中、山东三联、深圳顺电等区域性电器连锁进行了接触，但是美国总部对这种牺牲利润的扩张模式却并不满意。
2007年4月，百思买对中国区管理层进行调整，加拿大籍华人、原宝姿公司高级副总裁杨得铭出任百思买亚洲区总裁兼首席营运官，接替吕维民管理百思买零售及采购业务在全亚洲的运营工作，而吕只保留了全球副总裁和中国区主席的"虚职".
此后，百思买中国发展战略则开始完全按照美国总部的想法来进行，开店数量和速度已经不再重要，而追求比对手更高的运营质量则变得更加重要。首先是暂停了并购谈判，包括收购五星剩余49%股权的谈判也宣告终止，另外，百思买将重心放在上海开设其在中国的第二家自有品牌的店面上，即上海中山公园店。
但百思买在中国的自有品牌战略进展不利，其在上海徐家汇商圈和中山公园商圈的两家店一直没有得到商务部的批文，中山公园店春节前开张的计划不得不推后。 下一篇：五谷道场：重营销 轻管理的经营的代价 差异化+快速扩张”成就了名震河北的方便面大王王中旺，但当他将此信条用于五谷道场公司之后时，却终于为重营销、轻管理的经营理念付出了惨重代价。五谷道场的悲剧，其实也正是中国许多民营企业的悲剧
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