文/秦关
安德鲁·卡耐基很早就说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。在知识经济时代，员工是企业最重要的资产已经是一种共识。不过遗憾的是，员工既可以成为企业的正资产，也可以成为企业的负资产。因为员工不是同等优秀的，而有一些员工，即使连卡耐基都会感到头疼的，就是那些隐性低绩效员工。
到底是谁在拖后腿？
在组织里，有一群员工，尽管在现有绩效评估管理体系中，表面的绩效表现在平均线以上甚至非常出色，但是对于企业和组织目标来说他们的实际贡献却处于较低水平，我们称之为“隐性低绩效员工”。这种员工到处都有，尤其在那些没有系统的绩效管理的工作环境中，每一个部门都有可能出现这样的员工。而在那些绩效管理相对明晰的企业中，则在那些工作相对难以定量衡量的部门中容易出现这样的员工。
对于一个组织来说，隐性低绩效员工所具有的负面影响远超一般的低绩效员工。隐性低绩效员工的报酬是按照他们的表面绩效来评定的，但是由于他们的表面绩效和实际绩效不相符，因此会在企业内部造成明显的不公平。这种不公平发展到一定的程度，就会鼓励其他的员工有意无意地采用类似的做法来获取较高的表面绩效，而忽视努力提升实际的工作绩效。一旦隐性低绩效员工在某个部门或者企业中占据了一定的数量，就会形成隐性低绩效的亚文化，从而给企业带来长久的负面影响。
隐性低绩效员工难以识别，他们多数熟知职场规则，知道绩效衡量体系的缺陷，通过有意无意地采用各种职场表现技巧，他们总是可以找到使自己看起来非常勤勉或非常重要的方法，因此能够保持自己的工作和地位。在日常工作中，一些隐性低绩效员工甚至乍一看起来是值得尊敬的、具有不俗绩效的好员工、好同事，或者至少是乐于助人、容易交往的好同事。其他一些员工虽然在管理人员或者其他的同事眼中，属于比较明显的隐性低绩效员工，但是他们所具有的各种技巧，能使得他们在无论是结果导向的绩效评估体系，还是能力导向的评估体系，都可以获得不错的绩效评估结果。因而，想要将他们一一识别出来，并不容易。
一般来说，隐性的低绩效员工大概有三种类型：
“忙碌”的员工
隐性低绩效员工的典型类型之一，就是“忙碌的员工”。这种员工一般熟知公司战略、管理制度以及其他方方面面。面对工作，高绩效的员工总是立刻动手去做，而忙碌的员工则花费大量的时间来“准备”这个工作，然后在准备中将工作拖到不了了之。首先，他花费大量的时间来确认采取行动的必要性，包括这个行动与公司战略、部门规划的关联性。然后，他将和相关及不相关的所有同事沟通，让所有的人都知道他和他所属的团队将开始一项重要的工作。随后，他将研究和准备大量的备选方案，如果一个方案被否决，他就准备第二个，第三个，第四个，直到上司和其他同事接受为止。在准备方案的同时，他还谨慎地就这些方案向各种专家征求意见，以适当地增加工作量，争取更多的准备时间。
这样的“忙碌的员工”，虽然在注重结果的绩效评估体系下，可能稍微需要一些口舌来解释，但是通常也不是非常麻烦，因为他会用其他的手法来装饰自己的“阶段性成果”。如果是在注重过程控制或者行为控制的评估体系中，那他们将会如鱼得水。就是在一些实施平衡计分卡来进行绩效管理的企业，这种员工还是可能会被认为是积极上进、学习能力强、对公司目标认同强烈并能够与公司战略保持协同的高绩效员工。
要识别出这样的“忙碌”员工，管理人员首先要改变对于“忙碌”的观念，不要单纯以为忙碌的员工就是积极上进和高绩效的员工，要将适当的注意力转向结果评估。如果自己部门的工作结果难以量化，一个比较好的办法就是将他们的工作结果和出色标杆型员工的工作结果进行对比，并且收集组织中担任“观察家”角色的员工同时对这种员工的真实评价。 | 
