寻找制衡与效率之间的平衡点——访招商银行董事长秦晓
我们现在听到的声音多是讲制衡，我觉得事实上制衡和效率永远是一对关系，需要找到一个最佳的平衡点，至于平衡点在哪，主要是与股东的结构有关。即使找到这个平衡点，也有很多细节，边界并不是那么清晰。在实际的操作中，需要发挥人的智慧和合作精神。
文/严学锋
董事会:作为广受赞誉的中国最具活力的银行之一，招商银行2007年公司治理方面有哪些突出的亮点？
秦晓:我想先简单回顾一下招商银行治理走到今天的一些由来，它与其他公司有着不通的路径、背景。招商银行是改革开放的产物，从诞生的那天起就在理念、制度上很大程度上摆脱了传统观念，包括计划经济的影响，有着商业化、市场化的良好基础。招商银行有个重要的特点是没有政府投资，股东主要是企业法人。随着三次股份制改造、两次上市，招商银行成为一间公众公司。特别是从2002年A股到2006年H股，经历国际化过程，受到更严格的监管。如果说招商银行在法人治理方面做出了一些成就，跟它的发展路径、背景是有很大关系的。具体到2007年，招商银行首先是进行了董事、监事和高管人员的换届，董事变动6人，监事变动5人，高管人员也得到了充实。第二，董事会的专门委员会的架构做了一些调整，加强了他们的职责。将执行委员会调整为战略委员会;把审计和关联交易控制委员会分设了，对一些大股东我们要尤其避免关联交易，在关联交易方面我们要从严实施控制;强化了风险管理委员会的职责，对风险进行更加全面的监控;把监事会的审计委员会调整为监督委员会;此外，我们修改了公司章程。第三，建立了高管人员长期激励机制，H股增值权计划正式实施。第四，制定了监事会对高管离任审计办法。第五，完善了信息披露制度，特别是要适应香港、内地的一些新规定，更严格了。第六，加强了对关联交易的管理。第七，加强了投资者关系管理。除了股东大会外，我们每年有2次路演，对经营业绩做出说明，平常也保持着和投资者的稳定联系。
董事会:您如何看待董事会在公司治理中的作用？
秦晓:董事会是战略中心、经营层是执行中心，这在招商银行是清楚的。比如说董事会制订了5年动态发展规划、竞争力指标体系等，可以把董事会的发展战略概括为“效益、质量、规模均衡发展”。我们还有一个长期转型的战略，要从过分依赖存贷收入，转变为存贷收入和中间收入均衡的结构，从过分依赖公司业务转变为公司业务和零售业务均衡的结构，从过份依赖大型企业转变为大型和中小企业均衡的结构。
董事会:在招商银行，董事长和行长是一种什么关系？您作为不坐班、非执行的董事长，如何保证和行长之间权力的制衡？
秦晓:不同国家,在不同的发展阶段都会有不同的治理模式。这种差异在某种意义上可以表述为:治理模式是股东结构的函数。当有控股大股东的时候,董事长一般会兼CEO，这在东南亚比较有代表性;当股权高度分散时,董事长也多会兼CEO,比如在美国;当股权分散度在中间时,董事长一般不会去兼CEO,他要去协调股东之间、股东与管理层之间的关系。当然,目的一个是制衡,一个是效率。我们做事不能只讲一条,不讲问题的两个方面。我们现在听到的声音多是讲制衡，我觉得制衡和效率永远是一对关系,需要找到一个最佳的平衡点,至于平衡点在哪,主要是与股东的结构有关。即使找到这个平衡点,也有很多细节,边界并不是那么清晰。在实际的操作中，需要发挥人的智慧和合作精神。我们按照现代公司治理的要求,根据招商局持有招商银行17.63%的股份等实际情况，选择了目前的架构。 | 
