案例：我们是一家贸易公司，不到100人，我们的员工考核制度是这样的：业务部门员工的考核目标由直线主管来下达，而员工目标的日常工作情况、完成情况则由一些职能部门来检查考核，如企管部、办公室等。而企业最终还要向职能部门经理要部门结果。这样一来，职能部门人员经常会隔三差五的到下面去检查业务部门员工的目标实施情况，给员工的业绩考核表现打分，而直线主管失去了检查考核权利，他们也只管完成自己的任务就万事大吉了，对下属员工的业绩表现和改进不管不问。你检查你的，我干我的。
更糟糕的是这种制度造成了职能部门和业务部门的很大矛盾，业务部门主管认为职能部门检查太多，给本部门找麻烦，认为自己老是在帮职能部门的忙。而职能部门也抱怨业务部门主管不配合工作。一旦出现问题，双方更是相互推诿指责、把问题推给对方。导致很多问题找不到责任人、久拖不决，如缴货延期问题，员工流失问题等等，严重影响了企业的运行。
今日出诊专家：成伟管理顾问公司高级咨询顾问唐军民
症因：这个案例反映出在绩效管理过程中，考核一线执行者与考核组织者在职责分工与协作上模糊不清或角色错位问题。在很多企业比较常见。产生不良影响也比较大。
绩效考核的目的不是为考核而考核，他的终极目标是为了实现公司／部门／岗位的任务目标。这种目标的制定依据必须来自于公司自上而下目标的分解，并且这种目标是经过考核者与被考核者充分沟通认可后开始实施的。
同时，绩效考核在实施中涉及到两种主要工作分工：一是绩效考核的组织者或推进者（常见的人力部／企划部／总经办等），负责公司绩效方针拟订、考核体系建立以及组织、汇总各部门考核情况，当然也包括绩效投诉问题的处理事宜；二是绩效考核具体执行者（考核者，一般都是直接上级考核直接下级），负责日常考核的记录、统计、汇总与评价、改进工作。
为保障日常考核公平／公正性，考核组织者可以对考核具体执行者工作进行检查，但不是代替！如果这两种绩效考核工作分工不清楚，势必造成案例中种种问题。
对策：
1、在绩效管理制度中，明确绩效管理委员会（或绩效考核体系）的组织架构，其中对绩效考核组织者、考核具体执行者在考核各环节中职责清楚界定。
2、明确在实际考核过程中，遵循直接上级考核直接下级的基本原则，企管办或办公室（如果作为考核组织者的话）为保障考核公正性可以定期或不定期对考核具体执行者的工作进行检查。
3、所有部门都需要进行绩效考核，包括业务部门与职能部门。
绩效目标的制定需要考核者与被考核者共同沟通确认。 下一篇：2006年度最受关注的八大HR管理事件 2006年12月末，《中外管理》杂志向50位人力资源总监进行调查，请他们写下最关注的2006年度发生的与人力资源管理相关的事件。经过回收调查表的统计，有八大事件被强烈关注。本文部分点评来源于网络资料。
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