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米其林：把员工当成是公司的伙伴

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　　变革中见真情

　　米其林视员工为伙伴，公司变革时这种情谊是否依然存在？

　　当然。重要的是公司的文化和员工的价值观有认同度，即使公司发生变革，大家也都会理解。

　　比如说北京目前是中国区销售及市场总部，但一些服务性部门都在上海，沟通上有些不便的地方。于是我们决定将一些部门搬到北京，让职业生涯经理们与受到影响的员工沟通，跟他们说清原因，问他们是否愿意随部门一起搬家，根据情况对人员做重新的调整和安排。

　　外部环境总在不断变化，我们的原则是要在非常透明的环境下跟大家说为什么要有这样的变化，怎样做以及可能的结果。伙伴关系的维系需要一个坦诚的氛围。

　　米其林曾经与国内企业进行过并购重组，而且照单全收了另一家企业的员工。公司如何解决并购中企业文化融合的问题的？在这个过程中，被并购公司员工是否也被看作“伙伴”呢？

　　并购中最重要的是价值观的融合，挑战很大。米其林在上海的新公司建立以后，95%的中方员工中，约有90%来自原来的国有企业。

　　我们的观念是给所有人一个机会。刚开始的时候，有的员工有抵触情绪，对新公司没有信任感。在这种情况下，我们没有急于在新公司中实施职业生涯管理系统，也没有实施阶段性职业发展流程评估和年度评估。

　　为了消除员工的抵触情绪，新公司给管理人员提供了很多培训机会，让他们用足够的时间理解米其林的文化。我们将技术人员送去海外，让他们看米其林最先进的工厂是什么样子的。这些人回来以后就像点点星火，把所见所闻传递给新公司里的其他人。我们引进了很多外方专家，把尊重员工和客户的理念带给员工。

　　除了价值观的沟通外，交流中更多的是一种工作方式的影响。米其林有自己的一套固定的工作方法，我们外籍员工会手把手把方法教给中方员工。比如有的员工不太重视设备的预防性维护，我们就请专家给生产部传输一种理念，就是从长远来看，设备的维修将大大有利于产量的提高。通过不断的沟通，教给员工正确的方法，带动文化的融合。

　　逐渐地，员工对米其林产生了信任，职业生涯管理系统在新公司里建立起来。职业生涯经理的出现，使得员工和公司的关系更紧密了，伙伴的友谊更长久了。

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关键词：职业生涯员工管理员工培训


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