绩效管理的推行是有严格的逻辑顺序的，如果违反了逻辑顺序，推行将遭遇困难，甚至走向反面，不但不能帮助企业改善绩效，反而制造混乱，给企业带来损失。很多企业在操作绩效管理时，就违背了逻辑关系，主要表现有：1、角色分配违反逻辑；2、流程设计违反逻辑；3、信息来源违反逻辑。要想使绩效管理得到有效的推行，我们必须了解这些逻辑关系，并理清误区认识。
哲学的观点认为：维系人与人、事与事、人与事的根本所在是其间存在的逻辑关系，任何事情之间都有着严密的逻辑关系，离开了逻辑关系的维系，我们将陷入混乱的局面。
绩效管理尤其如此。
绩效管理作为一个严谨科学的管理系统，也有着极强的逻辑性，在PDCA(计划、实施、检查、调整)的各个环节都有着严格的逻辑关系，这种严密的逻辑关系是绩效管理有效性的保证。做好绩效管理，其逻辑性不容违反，一旦违反，必将招致困难甚至失败。
实践当中，企业不按游戏规则出牌，任意破坏绩效管理逻辑的现象普遍存在。许多企业正是忽略了绩效管理的逻辑性，没有搞清楚其逻辑关系，盲目蛮干，导致绩效管理迟迟得不到有效的推行，耗时耗力不说，更是打击了HR经理的积极性，摧残了HR经理的自信。
总的来看，企业推行绩效管理不符合逻辑的主要表现有以下几个方面：
一、 角色定位违反逻辑
所谓角色定位违反逻辑，即企业中各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色定位不准确，导致绩效管理逆向推进，陷入被动局面。
从绩效管理对管理者的角色要求来看，正常的逻辑顺序应该是从企业高层做起，然后HR经理，然后直线经理，然后员工。
绩效管理要求企业高层领导必须首先成为绩效管理专家，不仅要有推动管理者开展绩效管理的意愿，更要具备推动管理者开展绩效管理的能力，必须熟悉绩效管理的理念、知识、方法和技巧，掌握绩效管理各项技能。只有两者同时具备，绩效管理的成功实施才成为可能。
目前，我们许多企业的高层大多只有推行的意愿，却不具备推动的能力。很少有企业高层领导熟悉绩效管理的运作，也很少有高层领导愿意把绩效管理当作企业的重大管理课程来潜心研究。他们更多的是对HR经理提要求，给HR经理压担子，作为高层的他们只是做做指示，听听汇报，仅此而已。当有了学习和研讨的机会，也只是派HR经理单独参加，自己却以工作忙、走不开等借口拒绝参加。
这种状况导致了绩效管理被迫逆向推行，从逻辑上的“高层→HR经理”，变成了事实上的“HR经理→高层”，违反了绩效管理中管理者的角色定位的逻辑。因此，企业的绩效管理工作从战略的地位被下放到HR部门，从管理者的圣杯变成多余的无聊，沦落为事务性的工作，从系统化的管理系统演变成绩效考核的单一环节。
缺乏企业高层的推动，HR经理角色的职能又不具备足够的说服力，造成直线经理在绩效管理工作上的被动应付，能推则推，能拖则拖，实在推脱不过，就应付了事。于是，绩效管理成了认认真真走形式，注意，是“认认真真”走形式，再认真，也只是个形式，无任何作为可言。
这就是违反角色定位逻辑的表现。
所以，我们在推行绩效管理之前，一定要首先给企业各个层面的管理者做好角色定位，赋予每个管理者相应的绩效管理职责，本着认真负责的态度，一定要把这些角色分配和职责划分写进管理者的职位说明书，作为管理者的重要职责进行管理和考核。 | 
