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二、绩效管理流程违反逻辑
绩效管理作为一个系统化的管理系统，拥有完善的流程，每一步该做什么，该怎么做，都有严格的规定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。
绩效管理程序逻辑是：绩效计划，设定绩效目标（P）→绩效沟通与辅导（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A），这样一个PDCA循环才是绩效管理理念所倡导的，才是绩效管理流程的正常逻辑。这也是绩效管理最重要的逻辑，是其核心所在，是我们必须严格遵循和执行的。
离开了流程逻辑，绩效管理也就不称其为绩效管理，至多就是一个考核环节而已，而单纯的为考核为考核的逻辑根本起不了任何作用。
而企业的做法恰恰就是从绩效考核表的设计开始的，完全无视绩效管理的流程，什么流程，什么逻辑，他们才不管呢，他们只要结果，考核的结果，至于考核是否公开、公平、公正，则似乎与他们无关，员工是否知情，是否认可，也都不在管理者的考虑之内。
而且大多只是在用的时候才开始做，比如加薪，比如晋升，比如解聘，等等。他们通常把大量的时间花费在绩效考核表的设计上，对该考核项的设置，每一项该怎么量化怎么考核，这些细节上倾注了大量的时间，表现出了极大的热情。
而对为什么要考核这些项目，这些考核项是否为员工所接受，能不能考核，考核的目的是什么这些非常重要的内容却很少顾及。
这种做法导致的最大后果就是使绩效考核从管理者与员工的双向沟通变成管理者的单向行为，成了管理者强加给员工的事情，完全不顾及员工的情绪和感受。员工既没有被预先告知要考核哪些内容，也不知道到底考核了什么，更不知道考核的结果是什么。
这种做法给人的印象是绩效管理就是经理对员工做某事。经理和员工没有共同的目标，经理没有对员工进行绩效辅导，没有绩效记录，这一系列违反逻辑的行为最终导致了绩效考核成为空中楼阁，没有任何基础，所以绩效管理的成功也就无从谈起。
三、信息来源违反逻辑
企业必须在实施绩效管理之前提供两个重要的信息来源：一是企业的战略规划，一是员工的职位说明书。这两个方面是绩效管理目标的重要信息来源，缺一不可。
而企业在实施绩效的时候，却很少顾及到这两个方面，既没有分解企业战略目标，也没有分析员工的工作制定职位说明书，只是一味地为绩效考核而绩效考核，凭借HR部门的经验去设计考核表格，使得绩效管理没有目标，绩效考核没有方向，混乱不堪。
试问，没有战略目标的分解，没有职位说明书，员工的绩效管理目标怎么设定，没有绩效管理，管理者怎么辅导员工提高绩效，绩效沟通怎么做，沟通什么？而这些内容都没有的话，绩效考核怎么考，考什么，考核后的面谈反馈怎么做？这些都是问题。
所以，企业在实施绩效管理之前，必须认真做好战略规划，制定战略目标，同时，作为人力资源管理的基础和绩效管理的重要信息来源，企业更应该做好员工的职位分析工作，给每个员工一份职位说明书。
惟有如此，绩效管理才能继续得以顺利实施。
做任何工作都有逻辑，绩效管理尤其强调这一点，所以我们在实施绩效的时候，要认真研究绩效管理的逻辑，使绩效管理在正常的轨道上得到有效开展和完善！ | 
