米歇尔·罗伯特(Michael Roberto)
米歇尔·罗伯特是布莱恩特大学的管理学委托教授。在此之前，他曾在哈佛商学院任教6年。与此同时，他也曾是纽约大学商业院的管理学联合访问教授。
对许多大企业的总经理来说，他们的公司生活已经逐渐在自己的办公室被隔绝了。他们的职业生活似乎只涉及手头那几个人的活动：接电话的、查邮件的、跑腿的、开车的司机等等。他们与更多人的交流被一扇门挡着，这扇门可以是旅途中的头等舱门、五星酒店的客房门。他们确实为了自己所追求的特权而努力工作。当然，时间久了也会发现自己生活在泡沫中，他们不与一线员工进行交流，更别说客户甚至供货方了。
的确，许多高级经理人切断了参加员工会议的机会，他们会定期拜访客户。他们参观公司厂房或商铺，也会去供货的地点瞧瞧。然而，这些举措通常都是有意安排的，甚至是可被预见的。员工们尤为清楚他们的到来很明确地能够改变公司动态。通常情况下，这些管理者们简单地查看一场“精彩表现”，这都是下层领导为得到上层管理者的信任而特意准备的。他们事实上并没有主动去了解那些在厂房工作的员工以及使用他们产品的消费者的需要和关注。这种隔离必然滋生了自我满足、甚至促使他们无法看到新的威胁或者新的机会。
虽说高处不胜寒，高级经理人难免会视听闭塞。然而，他们如何保护自己不被隔绝呢？首先，开诚布公地与员工和消费者进行交流。在富士施乐(Xerox)，CEO安妮·马尔卡希和集团其他负责人在公司总部启动了一个被他们称为“消费者咨询日”的服务(每个经理人每月一次)。通过扮演这样的角色，他们需要亲自处理当天总部收到的所有消费者投诉。正如马尔卡希所说的——“这保证了我们和真实世界的接触，这为我们打好了基础。”
其次，观察消费者的行为，而不是单单依靠市场调研人员针对目标消费者统计的数据。人们将这种行为称为“民族志学的营销”。因为这样你可以像人类学家那样深入人们自然的环境中进行观察。在宝洁公司，CEO雷富礼(A.G. Lafley)就采用这种直接客户观察方法。一篇2002年的福布斯文章就是用“匿名者”来描述雷富礼拜访客户家的，他通过观察客户是如何生活并如何使用宝洁的产品，以得到直观信息。
再次，选择一天置身于你的员工所处的环境。置身于一线工作——无论是在超市的收银台还是站在一组排队购物的分站。20世纪90年代中期，我完成了自己的MBA学位，当我开始在Staples工作时，我的第一项任务就是花费几天时间去整理货架以及负责商店收银工作。因为这些工作可以使你了解许多商务方面的信息。执行官们当然也需要定期去深入一线工作。
最后，经理人必须多和年轻人沟通。花在和年轻人沟通的时间可以让经理人们直接接触到社会和科技发展趋势，也可以给他们带去不同的对世界的看法。他们可以走进大学校园，了解公共网站，感受年轻人喜欢的多媒体化信息(听音乐、看书、看电视)。在他们的企业里，经理人们很可能采用格瑞·汗默尔(Gary Hamel)的建议，即建立一个“预示经理人”委员会，该委员会由比顶极团队人员年轻20多岁的年轻员工组成。从这些年轻员工中征求反馈建议可以为企业战略及创新方面注入新鲜血液，开拓崭新视野。
总之，一旦管理者有幸荣登企业管理的巅峰，他们就必须努力破除通常围绕在他们周围的泡沫。这虽然需要多方的协助，但效果绝佳。正如马尔卡希所言，他们会使自己觉得踏实，同时也会创造出更多学习机会。这种学习和收获却可以推动产品创新和企业发展。下一篇：老板请让员工自己调动自己的积极性 尼格尔·尼科尔森(Nigel Nicholson)
Nigel Nicholson伦敦商学院组织行为学教授，其研究领域广阔，但集中于领导关系、家族企业、执行能力的发展以及商业风险、决策制定以及人际关系等方面 在管理理论和实践方面有着丰富的经验。
这一定是个令人生羡的景象：你所有的员工都向正确的方向勇往直前，他们被你的才识远见、工作激情和逻辑思维所激发。问题是，这样的领导方式只适用于那些已经被激发的员工。
而那些总是浪费你的时间的员工呢？你怎么激发他们？与习惯思维不同的是，你不能激发他们—...[查看详情] | 
