一家建筑公司的吊车组有一个出色的司机，无论操作吊车还是排除机械故障，他都让同事甘拜下风。在一定程度上，也因为有了他，吊车组的工作在全公司中引人注目，组长也因此被提拔，这位司机也就顺理成章地被任命为组长。

　　这个只善于与机器打交道而不善于与人打交道的新组长不得要领地“领导”着吊车组。吊车组原来井井有条的工作一下子变得乱作一团，操作事故和机械故障不断。这一任命导致了两个结果，用吊车组成员的话说就是：“我们失去了一名优秀的司机，多了一个糟糕的组长”。

　　“彼得原理”讲的就是这样一种情形：在一个层级制组织中，如果按每个人现有业绩作为其被提拔的依据，那么每个人都会被提拔到一个他无法胜任的位置上。

　　不胜任者爬上一个位置后，他要做的首要的甚至是唯一的工作，就是证明自己不是不胜任的。这就需要种种“替代技巧”，即“不履行本职工作，用其他工作替代原来的工作，并完成得十分圆满”的技巧。

　　作为职场“障眼法”的“替代技巧”花样繁多，不妨略举三种。

　　一是“不断准备”。不胜任者努力让你觉得他正在努力地工作，他会把他的工作分解为准备阶段和实施阶段，并将准备阶段无限细分，这样做既可以让你觉得他工作投入、细致而且专业，同时可以有效地拖延时间。他会不断地用各种正式和非正式的报告向你表明他正在推进工作，时不时地、颇有分寸地对这件工作到底值不值得做表示质疑，他会一再渲染这件工作的难度，指责其他人、其他部门的不配合。与此同时，他还提出多个备选方案供你选择，每一种方案都听起来颇有道理，让你难于选择。就在他如此这般准备的过程中，时间在“卓有成效”地耗费，机会在不知不觉中丧失，你对这件工作的兴致也悄悄减退，最后这件工作也就不了了之。而他在这个过程中已经做了不少工作，他的勤奋、细致也给你留下了印象，你渐渐觉得他不仅胜任他的工作，而且适合做更重要的工作。

　　二是“枝节问题专门化”。不胜任者深知以自己的能力无法履行这个职位的全部职责。他的替代技巧是：抓住所有职责中自己最熟悉的工作(往往是他被提拔之前的工作)，利用现在这个位置提供的方便，把这种工作做得更专业、更“过硬”，而把自己应该履行的其他全部职能弃置一旁，不断“精简”自己的职责，一方面以局部的“过硬”作为自己整体无能的遮羞布，另一方面把不能胜任的职责连同可能出现的难题推给下级和上司。

　　三是“以形象代替表现”。不胜任者在爬上更高的位置以后，扬长避短，把自己定位于自己部门的“亲善大使”，在所有不带来实际效益、不要求严格绩效评估的项目上频频出彩。当那些与之有直接业务关联的部门和人在批评他的无能、失职时，很多人都觉得这样的批评有失厚道和团队精神。好人缘、好形象成为一张强大而无形的盾牌，抵挡一切有关他不胜任的指责，让这个不称职者成为一个“众望所归”的好人。

　　不胜任者无论采用什么样的替代技巧，都可以归结为“政客的技巧”。一位哲学家是这样给政客下定义的：“政客是职位的奴隶。政客的全部特点表现在他的时间分配上：用百分之五十的时间把一切的成绩都说成是他的，用剩下的百分之五十的时间把一切的过失都说成是别人的。”职位的“不胜任者”准确的名称应该是“公司政客”。他的真正工作不是创造绩效，而是不断地制造阻碍公司运行、让公司“系统崩溃”的病毒。这是彼得原理的“附属定性”。

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　　2003年秋，一个民营软件公司在上海注册成立，注册资金600万元，办公地在徐家汇，又是做软件的，暂称S公司吧。至今已2年多过去了，不知哪位前辈说过，中国民企三年是一个槛，过了这个槛，可能还可发展些时间；过不了，也许就只有被清算的命运了。今天我要讲述的S公司就面临了这样的命运。

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