7月30日，深圳市福田区梅林路17号。

    这一天和往常没有什么不同，夏天寻常的一天，而对于这座建筑面积不足8000平方米的普通建筑的主人们来说，这一天有着特殊的意义-捷顺科技又一年头"年中述职会议"开始了。

    8：30各分公司经理及总部各部门经理陆续到了，总经办成员一一和经理们握手问好，并希望"多多沟通".按照预定计划，早上8：40分，何军携总经办成员及各部门经理在捷顺大厦三楼会议厅高唱《捷顺之歌》秦响了捷顺"业务系统2007年中述职会议"的序幕。

    第一天由业务系统各部门经理述职、分组提问、总监点评，互相汇报各大区、各区域、各渠道的产品销售情况、市场情况、竞争态势、未来趋势等，相互间了解和学习，得到了充分沟通。第二天各业务大区、各区域、各渠道、各部门互相交流了财务数据，公布了公司的政策，统一了未来的战略思路，明晰了下半年计划与考核目标，之后由总经理唐健先生作了关于"公司战略与发展"的演讲，晚上会议筹办单位人力资源部专门安排了一场"问题沟通"，这是捷顺文化建设的主题之一，就是利用任一时机和场合开展无障碍沟通，鼓励朋友式交流，扫除平时只用电话、邮件交流带来的误会，优化和改善流程。

    整个业务系统半年一次的述职会议，是公司会议人员最齐、资料准备最齐、时间相对较长、安排得最紧秦，午餐和晚餐都是在会议室进行，但是大家的心情都很高兴，感觉很好，除了珍惜这最难得的互相学习、问题沟通、经验交流的平台机会外，更让大家感到高兴的是，业务系统向公司交了一份满意的成绩单。

    捷顺凭什么？

    业绩的取得，奇迹的产生靠什么，财务控制？渠道管理？技术创新？服务转型？都是，又似采都不完全是。

    从89年一个八面来风的工棚起家，到成长为中国停车场行业的旗职公司，捷顺近二十年发展的核心竞争力是什么，每个人都渴望答案。

    在《基业长青》一书中讲道：伟大的企业不是把企业看作是产品的桥梁，而是把产品看作是企业的桥梁。因为一个好的创意或好的产品并不能保障公司的百年基业，经营公司比经营产品更重要，而一个企业家的主要精力不是构想伟大的创想，他更主要的精力是考虑企业的运营，琢磨如何搭建管理架构和企业文化。

    总经理唐健对此深有体会，今年组织战略-系统政委制的建设、业务系统区域经理的建设，这在述职会议上关于《公司战略与发展》的演讲上，唐健总经理详细地阐述了区域经理的岗位定位及使命，并要求改变以前的运作模式：由指令型变为指导型，把事业平台交给员工，把思维和治理的模式讲在前，把岗位和工作类别作为一种事业交给员工，鼓励和指导员工在追求中达到共同认可的目标。

    在唐健总经理看来，搭建好这些架构后的文化建设是重中之重，因为无论物流管理还是运作管理都是可以复制的，但我们的机制和文化方面却是别人无法模仿的，我们有着非党好的管理理念、机制和文化。唐健总经理在《公司战略与发展》的演讲时说："我们要在共赢的基础上建立好区域经理的事业平台，让区域经理有一个发自内心的追求。"柳传志也曾在他企业管理的房屋论中讲到：企业的管理好比一幢房屋，屋顶部分是运营层面的管理包括研发策略、销售策略，生产方式等，墙体部分包括物流、资金流和信息流的管理，而房屋的基石部分就是企业机制和文化。

    捷顺在规划中实施，在不断成长中完善，这些管理基础已经非常扎实，开成了捷顺文化，这些都是我们的竞争力所在，并在2006年提炼出了经营模式和核心价值观-共赢、共享、，共担，追求卓越。