3、过度激励

　　企业在发生人员危机时有两种方式可供选择，一是保证现有人员不离职，且最好是身兼数职，一人当两人用；二是大量招人。不论哪种方式，都需要足够的激励来实现。老员工需要增加工资，提高薪酬待遇来激励他完成额外的工作量。而对于第二种方式，由于企业是处于大量用人时期，当然会采取一切手段来招募人才，这时，对员工的薪酬福利承诺也就必不可少，在高薪水高福利的吸引下，大量人员被录用了，渡过了企业的快速发展阶段。然而，当时招聘岗位值不值这么多钱，员工干的好不好，符不符合岗位要求，应不应该拿这么多钱，却没有关注。所以，在今天，在企业停止高速发展之后，当初的有效激励却带来了新的问题，同一岗位的老员工工资比新员工高许多，而贡献却不如新员工；业绩不好的员工工资照样不少拿……这些都导致了企业的过度激励，使好钢没有用到刀刃上。

　　4、企业凝聚力不强

　　企业快速发展时期，由于目标明确，业务量大，人员精干，大家都忙于工作，而且也会为了公司的发展出谋划策，积极主动地配合，以保证工作的顺利完成，工作氛围融洽、和谐，企业凝聚力强。而现在，这种氛围已经不见了，随着企业规模的变大，部门多了，人员倍增，协调的事情每天都发生，部门本位主义严重，员工中小团体也越来越多了，这些都造成了公司的管理效率低下，管理难度加大。究其原因，主要是公司随着规模的扩大，忽视了企业文化建设，公司内部没有明确的行为规范，大家不知道什么是企业倡导的，什么是企业反对的，只有按照自己或部门或小团体的标准来办事，使企业的潜规则五花八门，各行其事；而且企业对员工的培养也做得不够，员工在企业中看不到自己将来的发展方向，不知自己在企业中该何去何从，失去工作的动力。

　　那么，面对着公司的现状，人力资源总监该如何做呢？该采取什么样的措施来解决目前的问题呢？又该如何避免类似的事情发生呢？建立科学、规范、有效的绩效管理体系才是解决之道，而这就需要满足“一二三四”原则，即一个前提：营造绩效导向的企业文化；二个基础：明晰的部门职责和岗位职责；三个结合：绩效结果与薪酬、调岗、培训三者相结合；四个环节：计划、实施、考核、改进。下面将分别阐述“一二三四”原则。

　　一个前提——营造绩效导向的企业文化

　　一个公司倡导什么，希望大家朝什么方向努力，可以通过它的企业文化来体现。如果企业提倡以绩效论英雄，希望员工都能以良好的绩效来实现部门的目标，最终实现企业的目标，使大家劲往一处使，同时营造员工能上能下、能进能出的氛围，这样的文化不仅使员工能够清楚地知道自己该做什么，做到什么程度，而且还会使企业在绩效管理的过程中最终实现战略目标。

　　二个基础：明晰的部门职责和岗位职责

　　在绩效管理的过程中，要想使员工清楚地知道做到什么程度，就必须使员工先清楚该做什么，即明确岗位职责，而员工清楚该做什么之前，则应该先弄清楚部门该做什么，即明确部门职责，部门职责和岗位职责也是公司实现战略目标的保证。这就需要根据公司战略规划及业务流程，梳理部门职责，以界定部门之间的责任和权限，部门职责清晰了，不仅为绩效管理提供了基础，而且也缓解了部门之间的矛盾，减少推委扯皮的事情发生。在此基础上，再根据工作负荷程度等进行岗位职责梳理，以使每个员工都能清楚地知道本岗位的要求，即应该做什么，怎么做，做到什么程度等等，用岗位职责指导员工的工作，可以避免每天无所事事的现象发生。

　　如果有必要，在梳理部门职责前，可以根据公司的战略规划及业务状况，进行组织优化，以使部门设置更趋合理，业务流程更加顺畅，提高管理效率，降低管理成本。

　　三个结合：绩效结果与薪酬、调岗、培训三者相结合

　　绩效考核结果出来后，首先应该与薪酬待遇相挂钩，主要有绩效奖金和工资等级两种方式。绩效奖金在金额和发放方式上又有所不同，在绩效奖金金额方面应该体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的原则，只有这样，才能使员工干多干少不一样，才能公平、公正地实施绩效管理；在员工绩效奖金的发放上，尽量采取即时兑现，而对于中高层管理人员，则可以通过股权、期权等激励模式的设计，采取即时兑现与延期支付相结合的方式，这样就可以在一定程度上避免过度激励情况的发生。在工资等级上则应该根据员工的绩效考核结果，进行定期的薪酬调整，使员工清楚工资不是一成不变的，当初与公司确定的工资将会随着本人的绩效情况而变化，这样也可避免过度激励情况的再现。