2005年4月，中国惠普的众多会议室中的某一间，一场培训正在展开。座位上坐着八九位员工，占中国惠普今年招收的HPS部门的1%.其中一个女孩子叫王文静，还有3个月即将从北京大学经济专业毕业。这是她的第一份工作。她和其他人一样，将在这里接受为期3个月的小规模培训。
也是大概这个时候，来中国惠普刚刚两年的、和王文静同属一个集团另一支的孙晓伟刚刚获得他升职的消息。这是他"想都没有想过的事情".当时他是他们6人团队中来得最晚、年纪最轻的一个。而现在，他要领导10个人。
一个是新人，一个是新岗位，接下去的一年，他们都将面对全新的局面，独立作战。
被信任和被倾听的人
王文静做的是一项以内部同事为"客户"的工作，任务就是提供内部信息支持和做内部流程。至少在他们的部门，温情和睦、以传播自己的经验为荣是他们的气氛。如果在工作过程中遇到新的问题并成功解决，每个人都乐于把自己的经验以邮件、喝咖啡，"挪挪椅子交流"的方式传播出去，作为一个几乎从来都没有被怀疑过的人，王文静很快就自信地上路了。
像任何一个刚进入职场的年轻人一样，王文静总是能够提出自己的建议，这也是她为什么进步很快的原因。"当我发现问题，就找资深同事聊聊。"王文静说，"如果聊一聊觉得这个地方真的需要改进，就几个人'走，我们去喝杯咖啡'.如果讨论出一些解决方法，就一起找老板再聊一下。"他们的老板就坐在开放的格子间里，没有什么机密不能被坐在一旁的"下属"听见。"看见老板不是太忙，我们就会走过去把自己一些比较成型的想法说出来。然后老板会第一时间和我们交流，给我们准确的回复。"
"那如果提出的意见没有被实行，久而久之会不会气馁？"我问王文静。王文静说："要知道，有些东西是由视角决定的，你不在那个位置，就很难看到全貌。有时候老板会告诉你执行起来确实有困难，有时候会告诉你其他部门对这样的改动会产生的想法。这样也帮助我们从大局来看一些事物，对公司内部也会加深了解，下次就可以提出更好的解决方案。不过，如果是好提议，一定会被接受。"
还是新人那会儿让她感慨最深的就是，在独立工作之后，很少有人质疑她这个新人做出的任何安排，"刚开始的时候，安排得也许不那么到位，但同事都尽力配合，因为他们认为，既然你在这个职位上，你提出的要求和建议一定是有道理的，他们相信你的能力".
你会被委以重任
惠普的创建人之一比尔。休利特曾经说过："惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能提供适当的环境，员工必然全力以赴。"
孙晓伟就是这么全力以赴的。作为一个26岁的Team，他要负责项目制定，和维修代理、服务团队中的各个部门的经理通力合作，保证自己在售后服务上达到产品部的要求。孙晓伟用了4个月的时间完成了从一个最年轻的认真青年向一个更认真、更严谨的Team的转变，他居然还嫌这段时间太长！
他是一个对自己要求极高的人，我问他，要是一些同事没有完成自己的工作怎么办，他说："不会，如果发生那种情况，一定是负责人没有明确分工。"为了达到分工的明确和落实到细节，孙晓伟开始根据自己的实操经验琢磨设计了"月度绩效考核单"——完全是自己研究出来，所有考核标准和记分标准由他制定，还要考虑到是鼓励个人全面发展还是有所特长发展的问题，制作加权平均数。老板只处于一个监督和审核的作用，孙晓伟可以引入任何管理方法，只要他能达到老板的目标和要求。
没有人会抗拒被委以重任，惠普相信这个道理。他们相信所有被选拔进入的人都是优秀的，而公司要做的，就是尊重他们每个人的能力和特点，还有什么尊重，胜得过把一切都交给你呢？
有迹可循的"自由系统"
真正的尊重，是能晚点儿上班，拥有良好的福利？是一个咖啡角，一场生日聚会？还是一个会坐在桌子上和你说话的平易近人的老板？惠普当然都能做到这些，但我们也相信尊重不仅仅如此，这也是为什么听到"惠普电脑流程系统"时我欣喜若狂的原因。那个功能强大的下拉菜单的确改变了我对"尊重"的一些想法。"尊重"在惠普这里又多了另外一个解释——自由，有迹可循的自由。 | 
