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"我们的实施部门员工每天做项目、开会、培训，或者讨论的时间，都须由自己通过流程系统的下拉菜单进行选择记录。"王文静说。但完美的事情就在于此，公司既在任何时刻都掌握了他们的动态以便进行管理，又不影响员工自由组合自己的时间，因为员工有自由在系统里选择自己的时间和内容。同样的，公司老板从不质疑员工在系统里面填的加班时间，当然，员工都会自觉按照实际加班时间在系统里面记录，没有人会把自己的加班时间故意填得长一点，来多领取不菲的加班费。
吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》里写道："卓越的公司设立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任，你要相信这套制度并使之奏效的管理者和员工。但在制度规定的范围内，每个人都可以有自己的想法，以与他们的责任一致起来。"
知情带来责任
孙振耀在所有惠普员工的眼里，就是具有出色职业风范又非常"Nice"的代名词，据说他会常常在电梯里抓住员工问"什么叫动成长（惠普公司自2003年开始推行的新企业战略）".这不是孙振耀一个人的习惯，上任一年的惠普全球CEO马克。赫德在美国总部也是如此，他总是走到员工中间，努力和一些员工交谈，"大部分时间我在解释我们做的一些决策。交流得越多，员工的士气就越高。越多地阐释我们所做的一切，他们就变得越有活力".
在惠普看来，员工的知情权是尊重员工、信任员工的具体体现。这也和我们的观察一致，采访越多的年轻人，我们就越发现，他们都开始同时关注企业在全球范围内的发展和策略的变化，他们比以往都更为留意任何关于企业的报道，要留住这些心怀抱负的年轻人，就是尽可能地让他们知道，"我们想让公司形成充满责任感的文化——知道谁在负责执行这些战略，谁在执行这些运营任务，并且让世界上最好的员工来完成这些任务".这是马克。赫德的使命，也是每一位定期走到员工中间的管理者的使命。
意思点
被信任和被倾听的人 体现了惠普的"开放式管理"，也叫做"开门政策"（Open-doorPolicy）——鼓励员工在遇到工作或私人问题时，找适当的经理人讨论，不限制越级沟通。
有迹可循的"自由系统" 1973年，惠普成为美国第一家实行"弹性工作时间"制度的公司。这一方面尊重员工拥有忙碌的个人生活，同时也相信他们能与主管和同事一起拟订合理的工作时间表。
你会被委以重任 惠普公司"目标管理法"的体现。首先，主管根据岗位职责和公司整体目标，和当事人一起讨论确定他的工作目标。其次，当事人自己动手制订工作计划。主管只是指导者和讨论对象。再者，定期进行"进展总结"，分析预期现状与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。最后，在目标任务终止期进行总体性的绩效评估，与团队分享经验。
知情带来责任 惠普的走动式管理。 | 
