麦纳尼强调，要在竞争中胜出就要采取对手无法复制的战略。在战略同质化现象越来越突出的今天，唯一不可复制或许只有一样——人才。

    1975年获得哈佛大学MBA后，麦纳尼先是在宝洁公司做品牌营销，接着又跳到麦肯锡做管理咨询，后来到了GE并在那里一呆就是18年，最终做到了GE飞机发动机事业部CEO。这3家公司都以培养人才著称。在GE的经历尤其让麦纳尼受益。据他说，有两个人——他父亲和GE前CEO杰克·韦尔奇——对他影响至深。韦尔奇对下属很严厉，但他也很善于激励他们不断挑战。

    韦尔奇非常重视人的因素对企业发展的影响。他在不久前的一篇专栏文章中就指出，对企业健康至关重要的指标有三：员工参与、客户满意和现金流。他说：“不言而喻，任何企业，不论大小，没有一支坚信其使命且知道如何去完成的充满活力的员工队伍，都不可能获得长久的成功。”他甚至认为，员工参与度可能最能召示出企业竞争力的差别。一些管理专家也指出，只要鼓励员工充分发挥他们的个性，他们的创造性智慧就能对企业业绩产生积极影响。

    师出GE的麦纳尼亦如此。他的前任斯通塞弗更关注技术层面的东西，而麦纳尼关注的重点是人。他认为，要改变一家公司，必须先改变各级管理人员。因此，他把领导力培养作为优先任务之一。他说：“领导力发展就是要帮助人们成长。如果我能让所有人都成长起来，公司自然就能得到发展”。而他经常思考的也就是如何帮助下属做得更好。

    然而，在麦纳尼之前，波音的官僚主义很明显。在这样的环境中，员工的能动性往往受到抑制而无法发挥。正像麦纳尼所说的：“他们的工作面越来越窄，他们不再与公司命运息息相关，而是变成了某些经理机器上的小螺丝。”

    创造性智力所创始人劳埃德·邦德指出，不论男女老幼任何人都具有极大的创造潜能，关键在于如何去挖掘和释放。麦纳尼承认，持续不断地推动人们改进是困难的，甚至是痛苦的，但是如果能做到给予人们充分的期望和肯定，并激励他们不断超越，他们就能迸发出极大的创造力，最大程度地发挥出潜能。为此，他提出，所有人每年都要比前一年提高15%。

    麦纳尼还认为，要真正做到这一点，就要创造出一种让人知无不言、言无不尽、敢于承担风险的文化。除此之外，麦纳尼也改革了波音的薪酬。以前，经理们不会因为与其他业务部门协作或是遵守道德规则而得分。现在，他们的工资和资金直接与他们遵守6点领导力特点直接挂钩。另外，为了鼓励经理们在行业低迷时期改进业绩，麦纳尼还给予经理们一定的财务激励，以更好地反映航空业的周期特点。

    波音以前的长期激励取决公司股价上涨幅度，股价上涨幅度大，经理们获得的奖励越多。但是，这个制度没有考虑到管理者在行业不景气时期的表现，因此难以激励经理们在不景气时期设法改进其业绩表现，因为改进不改进结果都一样。

    如果麦纳尼能成功诱使波音庞大的队伍释放出巨大能量，等待波音的将是一片无边无际的蓝天。然而，在与空客双雄相争的态势中，任何可能也都是有可能的。