职业发展的双通道

　　所谓职业发展双轨制是指建立“职务＋职称”的发展通道，职务系列可以沿用企业原有的结构，职称系列需要重新设计，根据企业的发展现状和未来的战略规划，将现有的程序员和系统设计师两层级细化和延伸，天软公司设计了六层的职称发展通道：初级程序员、中级程序员、高级程序员、系统分析师、高级系统分析师、技术总监，其中技术总监、高级系统分析师的基本薪酬可比照事业部经理、项目经理设置。当然在确认职称系列的同时，我们和企业共同制定了相关的升级评鉴标准和流程。这样，一些具备管理能力的程序员和系统分析师可以沿着企业原有的职务通道向项目经理发展；而不具备项目经理胜任能力的员工，可沿着职业通道发展。

　　为了和企业现行的制度顺利对接，并为以后的执行打下良好的基础，在我们的建议下，天软公司对企业现有的程序员和系统分析员，按照新的职称系列标准重新进行了评鉴。在未来的实践中，当一位员工晋升到高级程序员后，就可以选择按照是按照职称系列还是职务系列发展。当然无论员工选择向哪条通道，必须经过测试与评鉴，其中职务系列的评鉴就必须引入胜任力模型。

　　评鉴人才的胜任力模型

　　为什么在同样的企业环境下、在同样的工作岗位，不同员工为企业创造的绩效会有巨大的差距？为什么有的员工能够持续创造高绩效，而有的员工只能是偶尔做到？为什么有的人在不同的岗位、在不同的行业都能创造卓越绩效，而另外一些人却只能在特定的岗位创造价值？面对这些人才难题，传统的人力资源管理理论和方法无法给出令人满意的答案，而胜任力理念能够很好地回答这些难题。

　　所谓胜任力，是指成功完成工作、任务目标所需具备的能力。在胜任力理论中，人的能力分为两个层次：“知识与技能”是外显性能力，容易被认知、观察和考核，也容易学习、提升和改变：“态度、价值观、动机、人格特制”是内隐性能力，这个层次的能力不易被识别和改变，只能通过行为来观察与评鉴。比如销售经理岗位有项胜任力指标是主动性，通过评判员工是否具有“会尝试异常的、特别的方法；能根据市场变迁与产业环境，主动寻求企业新的突破口”等行为表现，就可以鉴别这个员工是否具备主动性的胜任力。一个员工是否胜任某项职位、能否创造高绩效、能否持续地创造高绩效，决定性因素是内隐性能力，虽然必要的知识与技能也是不可或缺的，但后者可以通过快速的学习和实践获得。胜任力的理念已经成为近几年人力资源管理领域探讨和实践的热点，一个重要的原因是胜任力模型对企业评鉴、选拔人才的巨大价值。

　　根据天软公司的具体状况，我们先期在项目经理这一岗位导入了胜任力模型和360度评鉴系统。胜任力模型是一个非常复杂、专业的系统工程，不同的企业、同一企业的不同发展阶段，特定岗位的胜任力模型是不同的，在这里就不详细介绍了，只对构建的流程简单进行一下说明：第一步，确定项目经理岗位成功的关键行为；第二步，对这些行为表现卓越的员工进行专业访谈；第三步，对获得的资料进行分析汇总，初步建立行为模型；第四步：进行效度验证，对行为模型进行修订。最终确定的项目经理胜任力有六项：成就导向、团队建设、分析式思考、主动性、培育他人、影响他人。项目经理岗位的胜任力模型建立好后，就可以采用采用360度评鉴法对相关的员工行为进行评鉴，用于选拔项目经理和确认有潜质的后备人才，360度是指参与评鉴的人由多方面组成，包括自我评价、同事评价、直接上级的评价、直接下属的评价、与被评鉴人发生业务往来的其他部门的人。

　　虽然在先期只在项目经理岗位导入了胜任力模型，但模型应用从招聘程序员和升级环节就要开始了，有意识地招募和挖掘一些具有项目经理潜质的员工，并给予相应的培训和锻炼，这样才能从根本上解决项目经理瓶颈问题。由于胜任力模型应用的效果很好，后来在天软公司的所有关键岗位引入胜任力模型。

　　保留人才的能力薪酬

　　人才成长管道的建立与胜任力模型的引入，与企业的薪酬政策的调整相结合，就可以构建起企业的人才保留体系。企业地处偏远，吸引一流专业人才加盟很困难，主要的解决之道应该是吸纳当地一些次级人才通过企业的培训体系迅速使其变为合格人才，胜任力模型为企业招募到有潜质的员工提供了科学的依据，关键就在于如何保留住企业花费巨大资源所培养的人才。人才流失的原因错综复杂，薪酬待遇与职业发展是其中最主要的原因之一，人才成长管道的建立为员工的职业发展规划提供了一个有吸引力的方向，如果能够提供有竞争力的薪酬，则人才的流失率就可以大大降低。

　　企业资源是有限的，大幅度提高全员工资是不现实的，唯一的解决之道就是变革企业原有的工龄（年功）薪酬体系（薪酬中的固定部分），构建以能力为基础的薪酬体系，将资源向真正有可能为企业创造高绩效的员工倾斜。工龄式的薪酬体系虽然体现了对员工忠诚度的奖励，但本质上是缺乏公平性的，客观上奖励了庸才而惩罚了快速成长的人才，也容易导致快速成长的新进员工产生心理上的不平衡。

　　构建以能力为基础的薪酬体系的方法很多，采用比较普遍的是职位评价法，考虑天软公司的现状，结合企业的职业发展通道，我们采用了专业能力评估法，不同职称（职位）给予不同的基本薪酬。为了充分体现激励价值，一方面将薪酬差距拉大，一方面缩短评鉴周期，以季度为单位。

　　人才规划的节奏控制

　　构建人才成长的管道、以胜任力模型来评鉴和选拔人才，使企业有效地突破了核心人才不足的瓶颈。然而，企业资源毕竟是有限的，核心人才的不足会阻碍企业的成长，但是核心人才的数量如果超过了企业的发展速度和需要，也会给企业带来巨大的资源压力。如何使人才的数量、质量、等级与企业的发展有效协同，也是企业人才规划的一个重要组成部分。

　　在天软公司，我们通过四个指标来规划人才招募、选拔的节奏：企业的发展战略、企业业务拓展的速度与宽度、人才的成长周期、人才的流失率。前两个指标决定了企业所需人才的数量、质量和方向，后两个指标是调节性指标，一般可以根据以往的经验、数据来推算。节奏的规划并不仅仅用于企业人才的招募和选拔，对企业制定培训计划、绩效管理政策、员工职业发展规划都有重要的指导价值。节奏的规划也不是一劳永逸的事情，需要根据企业的发展状况不断进行调整、修正，应列入企业的年度人力资源规划中，成为企业人力资源管理的一项日常工作。