绩效管理体系的蜕变

　　员工创业激情在衰减、中高层之间出现矛盾并呈上升态势，是企业在快速发展中遇到的另一个核心问题。一般而言，企业正处在一个快速发展的轨道上，不应该出现这样的问题，凭借圣吉企管多年的咨询经验，我们断定一定是企业的绩效管理方面出现了问题，尤其的考评体系和奖励机制。果不其然，经过深入的调研与分析，与企业一道找出了问题的根结所在。

　　滞后的考评与激励

　　天软公司原有的以结果为导向的绩效管理虽然简单、虽然谈不上什么严密的体系，却也非常有效。企业年初给各部门下达一定的销售额和利润目标，完成后，便给予固定比例的奖励，由于原有业务范围比较单一，任务目标也就比较容易确定，能否完成也比较有把握，因此员工之间的业绩与奖励差距并不大。但是随着企业新市场、新产品的开发，天软公司没有及时地进行相应的变革，已然根据老办法进行考评与激励，从而引发了一系列的冲突。

　　新产品与老产品之间所导致的冲突：在天软公司的大本营，经过多年的维护和凭借特有的公共关系，不需要付出太大的精力就能保证非常稳定的经营业绩。而开发新市场、新产品则完全不同，在前期的调研与竞标、项目的运作、售后的服务、客情的维护、回款的追踪等方面要付出大的多的努力，但相比老产品而言，业绩却不是非常的理想，有的项目经过千辛万苦的努力才获得，但在项目完成后一算帐，赢利却不多。按照天软公司的原有的考评与激励办法，推广新产品、开发新市场的部门与团队虽然付出的比大本营所在部门要多，但得到的激励却相对较少，因而导致部分员工的工作积极性下降、没有人愿意去推广新产品和开发新市场的局面出现。

　　新产品与新产品之间所导致的冲突：同样是新产品，有的产品可以做到一劳永逸，比如网络托管，一旦获得此类项目，只要维护好客情，收益就比较稳定并且能够延续若干年，但信息咨询、软件销售等项目做得就比较辛苦，每单项目之间得业绩也不稳定，按照天软公司的原有的考评与激励办法，同样产生了工作积极性等方面得问题。

　　部门（团队）内部的冲突：在部门内部分配上，天软公司一直采用一种类似大锅饭的分配机制，公司给予部门或项目团队的奖金激励，基本上平均分配，有职务的略高一些，原因是对员工进行考核的指标难以量化，工作的量与质都难以考评，这也是高科技公司共同的难题。就如同某些管理理论研究所揭示的，在一个10人团队中，如果采用平均分配的激励机制，一个绩效平庸的人可以使其余9个可以创造高绩效的人也变为平庸。

　　显然随着企业战略的调整和业务的开拓，原有的绩效管理已经不能有效地发挥正面激励的作用了。公平性是绩效管理最为根本的三大原则之一，围绕公平性进行绩效管理体系的变革已经势在必行。

　　抓核心、分阶段的变革

　　对于天软这样一家正在高速成长的企业，对绩效管理体系实施全面的变革显然是不现实的，因此我们与企业一同确立了“抓核心、分阶段”的变革原则。首先要解决的关键性问题是激励的公平性问题，也就是说以变革考核指标和考核方法为切入点，逐步来完善企业的绩效管理体系。分阶段不仅指的是体系的建立要分阶段，在实施中也不追求一步到位。

　　应该说企业的发展战略方向是很明确的，通过市场开发和新产品推广尽快提升企业在行业的竞争地位，顺利实现从区域型企业向全国性企业的转型。因此在考核指标上摒弃了原有的销售额和利润额指标，变更为新增销售额和新增利润为部门（团队）的核心考核指标，使激励能够向新产品推广和新市场开拓的部门倾斜。对个人的考核引，包括部门（团队）的管理者和员工，引入了胜任力模型，将过程与结果的考核结合起来。上文说过，知识与技能以外的隐性胜任力是通过行为表现出来的，有卓越的行为才会有持续高绩效的产出。合理的绩效逻辑应该是一个投入产出（IPO）模型，在工作中员工投入的是自己的工作能力，产出的是工作业绩，整个过程中起到决定作用的是员工的行为（见图表4：绩效逻辑的投入产出模型）。行为的评估仍然采用的是360度评估法。

　　考核指标和考核方法的变革，导致企业绩效奖金等激励分配出现了巨大的变化，给予各级员工充分的认知与理解时间是非常必要的。我们将实施划分为三个阶段：在第一阶段，按照原有方法计算的绩效奖金占70％的比例、按照新政策计算的绩效奖金占30％的比例，为期为半年；在第二阶段，新政策执行比例提升到70％，为期为一年；到了第三阶段再全面执行新政策。分阶段实施虽然增加了工作量，但将振荡控制在最小范围内，使新旧体系顺利实现了对接。分阶段实施也给了员工充分的重新选择的时间，促使大量真正有能力的员工奔向开发新市场、推广新产品的部门。

　　在我们与天软合作的第二期，我们帮企业推行了全程绩效管理，以完善企业的绩效管理体系。所谓全程绩效管理，是指以提升企业和个人绩效为核心，从六个角度去驱动企业的绩效管理的实施。在层级上绩效管理要涵盖高层、中层、底层（公司、部门、员工）；在流程上要包含绩效指标和目标的确定、绩效辅导、绩效考核、绩效改善、绩效应用全过程；在内容既重结果又要重视过程、行为、胜任力等指标；在构面上强调财务指标和非财务指标的动态均衡；在层次上做到以战略指标为核心，统筹岗位与流程等活动性指标；结果应用上，不仅要应用于薪酬福利调整，更要应用到培训、晋升甄选、生涯管理、接班人计划等各个层面。