连续49年，不管全球经济正当繁荣还是萧条境况，这家公司都能在全球市场上保持每股红利增长的记录，直至今日。自1978年进入中国市场，迄今已在华设立29个工厂，雇用员工3万人。这就是Emerson（艾默生），《财富》五百强企业中的常青树。

    了解Emerson的人都知道，这里的员工都很有计划性，他们于每年的上半年，就开始制订第二年的工作目标与详细计划，如公司业绩增长速度至少保持在全国GDP平均值的两倍以上等。接下来的每个月、每个季度，各部门都要自我总结，调整业绩目标与工作方法。

    如Emerson旗下的费希尔调压器（上海）有限公司，每年都要为下一年度招聘、培训、沟通等制订详细计划与执行步骤；每季度都会召开一次全体员工大会，总经理亲自发言，通报公司最近进展，以及分公司、全球总公司的发展状况，让员工有更广阔的视野。管理层每两个月都要越级与经理级以下的员工———包括普通工人———直接沟通，了解他们的真实想法。

    这种系统性在突发事件来临时往往能派上大用场。费希尔调压器（上海）有限公司曾经有位普通员工不幸患上不治之症后病故，家里一下子失去了经济支柱，但他的家人意外发现，公司曾为他买过保险，因此获得了不少赔偿。这件事也传达了这样一个信号，即公司奉行的是规范化管理。有计划性的人力资源管理可以防患于未然，员工可以放心地工作，全无后顾之忧。

    那么，采取系统性、流程化人力资源管理的企业并非Emerson一家，但为何只有Emerson能够说到做到，并且收效甚丰呢？Emerson亚太区人力资源副总裁ColleenLaw女士一语道出了谜底：“人力资源管理做得好与坏，关键在于有没有长远规划，是否密切跟踪并自我调整。”