2007年9月，初秋的北京，大陆希望集团总裁陈斌在人民大会堂领取了“中国名牌”奖牌，这是大陆希望集团旗下森兰变频器继2005年、2006年度蝉联“中国国产变频器第一品牌”之后获得的又一荣誉。
台上的陈斌正襟危坐，在台下朋友们的眼中，陈斌依然率性真诚，无论走到哪里都是欢声笑语。从率领中国最大的民营企业希望集团高科技板块──大陆希望集团的崛起，到正在运作的兼并收购等一系列资本运作，以及未来的上市之旅，作为希望集团第二代管理者的领军人物，陈斌渐渐被公众所熟悉。
营销服务，双网重叠
被称为“现代工业维生素”的变频器，自20世纪60年代问世，到20世纪80年代，已在主要工业化国家被广泛使用。变频器不仅节能，而且能改善工艺，提高自动化水平，因此得到了国家多个部委的大力推广。然而，1998年，森兰变频器投放市场时，99%以上的中国市场份额被富士、西门子、ABB等国际品牌垄断。
陈斌很少回忆最初的艰难，在国内厂家纷纷倒下的时候，大陆希望集团的森兰变频器却保持了年均30%的增长。
森兰公司由希望集团董事局主席刘永好主抓技术研发，大陆希望集团总裁陈斌担任总经理，主抓经营管理。凭借产品性价比优势和营销服务网络优势，森兰变频器很快便打破国外品牌垄断中国市场的局面。
通过市场分析，森兰变频器确定了以服务突破市场的策略。当时，处于市场垄断地位的国外品牌在中国大多由经销公司、代理公司负责销售和服务。而变频器是一种对产品应用有很高设计要求的产品，比如，在印染业，变频器工作环境的湿度较大；在建筑行业，变频器需要解决粉尘问题。很多变频器在使用中出现问题不是产品质量不好，而是没有得到及时、完善的服务。森兰变频器决定填补这项空白，为客户提供售前、售中、售后服务。
要做到这一点并不容易，陈斌说：“这是一个系统工程，对厂家的技术实力提出了很高的要求。”在浙江富阳，有几百家造纸企业，使用的设备各不相同，同样的变频器不可能解决所有的问题。技术人员要去实地调查应用环境，制定实施方案，确定安装台数，设计线路，等等；安装过程中，技术人员要到现场调试；安装结束后，还要进行后期回访。“这一系列工作都离不开服务。”大陆希望集团投资部部长李旭新说。
为保证24小时提供“森兰精细服务”，森兰建立了独特的营销、服务“两网重叠”服务模式。现在，森兰在中国32个省、市、自治区拥有两套网络：销售网络和服务网络。
服务所带来的差异化特色成为森兰的竞争优势。森兰提出“森兰就是服务”“做森兰保姆”“24小时服务，一年保修、终身维修”等服务承诺，将森兰的品牌知名度、美誉度、忠诚度乃至客户依赖度一点一点积累起来。过去的10年间，森兰变频器累计销量超过60万台，累计节约电能312亿千瓦时，产生的节能效益相当于一个拥有280多万个家庭的城市10年的生活用电(按每户月均用电90度计算)。同时，累计折合减少二氧化碳排放2947.61万吨，在节能、环保和提高工业自动化水平方面，森兰变频器取得了显著的经济效益和社会效益。
从“变频器专家”到“节能专家”
陈斌认为，依赖度是品牌的最高境界，森兰的“服务牌”要的就是客户的依赖度。他拿出一罐可口可乐，说：“我现在已经离不开它了。建立品牌依赖度就是要让客户再也离不开你。”他提出要把客户当Baby一样对待，满足客户的一切需求。
品牌依赖度吸引客户二次、三次采购。“这种情感的依附性带有某种强制性，关键是你要比客户更了解他的利益所在。”李旭新说。因此，森兰要求自己要比客户更了解他们的需求。
李旭新举了一个例子：客户要建一个大型能源中心，但是不可能有那么多工程技术人员为其提供支持。大陆希望集团则为其提供从变频器到中央空调、从节能产品到节能技术、从工程设计到建筑总包以及自动控制的所有服务。客户只需要提出想法，就可以得到自己想要的一切，既节省了人力，又节约了成本。“从根本上解决客户的利益需求。”陈斌认为，这是依赖度的最高追求。 | 
