应对“动态战略时代的挑战”

    事实上，很多企业和咨询顾问其实并不大会制定战略，突出表现在应对“动态战略时代的挑战”、对战略管理的几个关键点的把握上存在较大欠缺。而这种欠缺，往往不仅表现在模式和方法上，而且更表现在具体的实操层面的运用和把握上。就这方面，根据实践主要谈三点体会：

    搞清基本的“供求关系”，把握住“竞争性质”。一般而言，企业的资源都是有限的，企业通常会局限在一定的范围内活动。因此，当企业选定了涉猎行业后，其战略管理必须首先关注的第一个问题就是要把握好所选定的目标市场大致的“供求关系”问题。因为“供过于求”下的竞争，是一种“存量竞争”；而总体“供不应求”下的竞争，则实质上是一种“增量竞争”性质。“增量竞争”下的生存相对要容易得多，而“存量竞争”下的生存将会残酷得多。所以企业所面临的竞争性质究竟是“增量竞争”还是“存量竞争”，则是战略管理必须回答的首要问题。企业只有对此有基本的了解和把握，才能够决定在选定的目标市场将采取什么样的生存与竞争原则。如果是一种增量竞争，即使遇到了竞争对手，也完全可以避其锋芒，以其他的方式赢得客户，甚至也可以避开它到另外的地盘去开拓自己的目标客户。但如果说市场是一种存量竞争，那么，你的生存与扩张，就意味着对手的地盘缩小，在这种情况下，如果竞争者旗鼓相当，无疑可能最终会导致一场残酷的、你死我活的争斗！

    明确自己的“行业角色”定位，有时甚至要具体到第几名。企业选定了所涉行业后，就面临着必须决定“你”在行业中“最终究竟打算扮演什么角色？”的问题，不应太抽象、太原则：例如“三年跻身世界一流企业”、“国内居于领先水平”等。如果确实把握不住远期的想法，至少也要定出一个2-3年、甚至只有1-2年的近期目标。

    我们通常把行业角色划分成四类（一是“领导者”角色，二是“挑战者”角色，三是“追随者”角色，还有第四类，则是人们很少提到的“拾遗补阙者”角色），并坚持认为：各种“角色”本身并不存在“好”与“坏”之分，只是一种“规模”、“作用”与“生存方式”的区别；且任何一个企业，事实上总是依据着其客观的实力与作用，在扮演着某种特定的行业角色，而与其主观愿望无关。但理性的企业都应当定位自己所打算扮演的行业角色，并力争通过有效的战略管理实现自己的既定目标，这一点十分重要。鉴于每一种不同的角色都有其相应的生存条件要求或制约因素（习惯被称为“不同行业角色的成功要素”），企业要想取得自己的既定位势、扮演好自己的既定角色，那就一定要遵循这个规律、培育自身相应的生存能力，以与所选定的行业角色相对应、相适配。而很多外行人制定企业战略之所以失败的原因之一，就是在分析及试图把握“行业成功要素”时，忽略了“行业角色”的制约与区别。

    关于企业的核心竞争力问题。一个企业不管涉猎哪个行业、扮演什么样的角色，都必须解决营利模式问题，即必须回答：“你”凭着什么“招数”和“能耐”在这个环境下生存和发展？也就是我们通常所说的“企业核心竞争力”问题，它涉及企业的安身立命与持久发展。

    这个问题解决得好，能够“盈利”，企业就活下来了；解决不好，企业就死掉了。这是战略管理必须直面正视的核心问题之一。
    按照我们的研究，企业的核心竞争力的“思路模式/模型”，可以用下述“25字诀”予以描述：人无-我有，人有-我优，人优-我廉，人廉-我转、人转-我快，人廉-我更廉。

    长期以来很多人主张核心竞争力的“不可复制性”，其实，在现代知识经济下，“几乎”没有什么东西是不可复制的！如果非要说真正的核心竞争力是“不可复制”的话，我认为：其实强调的是它的“应变力”，也就是适应市场变化的能力；是“将马克思主义的普遍真理与中国革命的具体实践相结合”的“活学活用”能力。这也正是我们所主张的“核心竞争能力25字诀”的精髓。“25字诀”只是一个“思路”，而真正的“核心竞争力”则指的是“恰到好处的判定、把握与拿捏”的综合应用能力。