严谨的辩论,不仅可以推动董事会与管理层在战略上保持一致,而且也是检验战略可行性的最佳方式。

　　2004年3月,PSS世界医疗公司（医疗设备和医药用品分销商）的管理团队召开了一个董事会扩大会议,向董事及其投资人全面解释公司的战略。试图通过会议的形式,让高管层与董事会在战略问题上有一个深入而全面的讨论。

　　当时,PSS公司正面临行业内诸多资本实力强大的竞争对手的挑战,CEO大卫·史密斯解释说,公司目前需要制定一个长期的发展方向,而这有赖于董事们的支持。“当你在运营一个企业——处理竞争、法律诉讼、客户、产品召回和劳工关系——时,你需要担心的最后一件事情是,董事是否支持你采取的主动性措施,以及你正在努力达成的目标是什么样的？”

　　但他的真实目的是董事会深入的支持,“我将董事会视为一个强力的资源,因为这些董事在此之前做过相关的事情。”PSS公司获得了巨大的收益,“董事们提出了大量的问题,”史密斯解释说,“他们提出了很多我们所没有想到的思路。”例如,几个董事在华盛顿周旋,了解国会的相关立法状态,指出了几个在未来可能会成为问题的地方,要求史密斯敏感地准备候补计划。

　　类似大卫·史密斯与董事会成功合作的经验实在太少了,幸运的是,也有一些具体的步骤指导CEO们与董事会成功地合作。

    董事会和高管层因何在战略结合上总是失败？

    在多数情况下,董事会和CEO们在董事会提出的详尽的专业意见及最后形成的战略上,往往很难达成一致。举一个真实的例子。

    2003年春,吉姆（某公司CEO）在一次会议上和我沟通,“我最近非常烦恼。”他说。

    “什么意思？”我非常惊讶地问他,“我看过了你最近的营收报告,那些都是你努力要做的呀！”

    “董事会！”吉姆说,“前段时期,我在与董事会的会议上听到越来越多的质疑,现在我对董事的质询已经不再介意了。事实上,我认为他们质询的工作与我回答这些质询的工作越来越没有实际意义,但有些问题及分析董事非要问个明白。我的精力受到很大的牵制,而同样的问题还在继续。”

    “给我一个例子,吉姆？”

    “我几次向董事会提出新的战略,他们在董事会的会议室告诉我,他们是支持这个战略的。但一对一的聊天过后,我发现并不是每个人都支持这个战略。”

    “因此,我们在上周末实施了战略修正,”吉姆继续说,“我引进了知名的战略咨询公司帮助设计战略并向董事会提出这个战略,30分钟之内,就有二个董事开始昏昏欲睡。一个董事告诉我们,他并不认为由第三方协助制定的这个战略是合适的。结果很明显,战略修正使我们的目标只实现了非常小的一部分。当我们修正时,每一个人都告诉我‘我支持你！’但他们的形体语言却是另一种态度。”

    自从萨班斯·奥克斯利法案推出后,我就听到过很多次类似这样的故事:董事们对董事会上的支持态度在后来突然拐弯,尽管他们仍然是在寻求做一些对企业更有意义的一些事情。

    在很多企业的董事会里,不少CEO对他们的董事即使花费了大量的精力与时间回答后,董事们仍然在重复问同样的问题而备感挫折。在董事会与高管层之间存在最为基本的不协调,不可避免会导致董事会失去发挥其价值作用的机会。

　　一个偶然的机会，笔者看到了万科2004年版的员工手册。手册除了在字里行间表达了万科特有的企业文化外，其中关于“客户是我们永远的伙伴“这一核心价值观的论述让笔者感悟颇深：

　　客户是我们永远的伙伴

    *尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

    *在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。

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