中国有句话：请神容易，送神难。如果“空降兵”引进错了怎么办？

　　假如一个职业经理人进入公司一两年后，我们发现这个人让我们很失望，而且产生了将其辞退的想法，我们最好按照以下几个步骤来行事。

　　第一步，如果“空降兵”所能达到的目标跟我们对他的期望具有一定差距，我们最好将他的差距和不足明确地说出来，而且要能够量化。有的时候，我们做事情喜欢感情用事，因为一时不悦就开口将人家辞掉，事后可能会后悔。可实际上，我们没有量化的具体数字说明这个人到底距离我们的期望有多远。因此，在我们考虑辞退一个人的时候，要能够明确地告诉他，在哪些方面，他没有达到我们的期望，比如有多少销售额没有完成，多少毛利润没有实现。因此，我们对人才的考核要尽量地量化，在最后摊牌的时候，这些量化的数字就是依据，能够为我们辞退一个人提供合理、确凿的证据。

　　第二步，如果“空降兵”不适应我们的文化、游戏规则或是权力构架，这或许是我们的错，所以我们应该重新调整自己，给他再次出发的时间和机会。这需要我们做两件事情：首先，明确地告诉他，我们会用多久的时间让他适应公司，不管是一年，还是半年，总要做出一个量化计划。然后，对他做出承诺，比如，我们可以对王先生说：我答应你，以后你晚上不一定要喝酒；我答应你，我的儿子在公司里完全听从你的指挥；我答应你，我们公司从此不再考虑太多人际关系，就事论事，谁不好你就办他，谁做错了，你就处分，我都可以配合你。

　　第三步，如果以上的尝试都失败，我们还可以考虑换岗。难得请一位能人进来，不要随便就把他否定了。也许是我们摆错地方了呢？何不换个岗位试试。在这个换岗的过程中，他的薪水也要重新调整。比如，你当初花了25 000元挖回来一个销售部经理，后来发现业绩没达到，毛利润不理想，业务员也没有精简，这时候把他调到大客户服务中心，薪水就要从25 000元降到16 000元了。

　　第四步，也就是最后一步，我们要开始考虑到他的职权范围了。如果最后没有适合的岗位可以更换了，报酬也不能再降低，就考虑缩小职权，这种方法其实形同逼退，比如华北区缩小为河北区，然后减少销售业务，只负责销售不负责回款，或者销售里面只负责两种产品，另外三种产品不负责。一旦我们这样做了，任何人都会明白自己已经没有再留下来的理由了。