近年来民营企业的快速发展无庸置疑，看看北大纵横的客户名录就能知道个大概了。在三年以前，北大纵横的客户名录上绝大多数都是大中型国有企业，其中又以中央企业及其下属企业为主。但如今在国有企业仍然占据主流的情况下，民营企业已经越来越多地成为了咨询服务的买家。在与众多民营企业接触并为之提供咨询服务的过程中，我深深地感受到民营企业在经营管理中与国有企业的差异，以及民营企业家的种种困惑。针对这些民营企业在战略管理中的共性特征进行解析，对于充满困惑的民营企业管理者来说，也许会有些启发。

    与国有企业相比，民营企业的战略管理有如下特征。

    1、始于机会、基于资源的自发性战略规划

    在战略管理学科的发展过程中，一直有两种关于战略规划的观点。一种是常规性战略规划，也就是当前众多管理咨询机构为企业提供战略咨询时所遵循的基本思路，通过对企业所处外部环境以及内部资源和能力得深入研究、分析，为企业提供有针对性的战略解决方案，帮助企业思考市场机会、公司能力、个人意愿和社会责任之间的良好匹配。另一种则是以外部环境不可预知为基本出发点，以试错为主要特征的自发性战略规划，这种战略规划虽然也要对外部环境以及内部资源和能力进行系统思考，但更加注重随着外部环境的变化进行动态调整，俗称摸着石头过河。

    从北大纵横所服务过的众多民营企业来看，不管是在所属行业已经有相当地位还是尚属默默无闻地发展，基本上都是自发性的战略规划。基于生存的需要这些企业家在创业之初并未有十分远大的构思和愿景，而是抓住某个机会，进而依赖于发展过程中资源的积累站稳脚跟并实现了快速发展。这些企业的发展充满了机会和自然，而非刻意的设计和周密的规划。也许这让一些人难以理解，因为我们听过了太多从精心设计的商业计划书起步的创业者，但对于绝大多数民营企业来说，的确是在发展的过程中逐步调整自身的业务方向和发展策略。而这些企业每一步所取得的成就让这些成功人士回头再看时唏嘘不已，“当初没想到能够有今天的成绩”几乎是每个民营企业家说过的一句话。

    这种自发性战略规划与民营企业的发展路径和外部环境息息相关，在创业之初，由于缺乏资金和团队支持，企业根本没有能力去进行系统的思考和规划，只能根据环境的变化不断调整，摸着石头就过河，摸不着石头就转换方向，反正船小好调头。

    2、一个人的战略管理

    咨询顾问在给民营企业做战略诊断的时候，经常下的一个结论是战略管理职能缺失。其实并非如此，民营企业同样有战略管理职能，只是看不到有相关的部门和人员承担这项职能而已，而承担这项职能的仅仅是企业家自己。这种一个人的战略管理有三个原因，一是组织层面因素。在组织内部层级不同，接触得信息和思考的问题相应有所不同。层级越高，所思考的战略性问题就越多，事务性问题就越少，相反亦是如此。企业家身处企业内部组织的最高层面，是企业内部思考战略问题最多的，这种组织层面决定了企业的主要战略思考是由企业家来完成的，而中低层面的管理者和普通员工相对较少接触和思考这一问题，自然也无法有效承担战略管理职能。二是团队结构。民营企业独特的发展轨迹决定了团队建设是以信任和忠诚为基础，而非能力。也就是说民营企业在创业之初的团队组建很难吸引到以专业能力见长的职业经理人，更多地是以血缘和关系来组建团队。

    这种团队结构注定了信任和忠诚无可挑剔但能力无法跟随企业共同成长，也就无法在战略层面为企业家分忧解难，只能去执行企业家的战略思考和决策。三是企业家特质。行为科学以企业家特质作为研究对象不无道理，企业之所以在残酷的竞争中存活下来，机会与资源固然重要，但企业家特质至关重要。在与民营企业家交流的过程中，我们无一例外地发现这一特殊群体在学习能力、决断能力和趋势研判能力方面实力超群。这样的特质在带领企业获取生存和发展的同时，也或多或少地压制了团队其他成员在战略层面的主观能动性。