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我也从中看到了自己情绪的一个危险变化。因为太过关注结果，当结果没有达到目标的时候，情绪变化非常大。甚至是会过于悲观地总结现象，随之做出的决定往往是冲动的。这样的情况通常也是以公司的利益已经受损和员工的利益受损作为代价。不能很好地控制自己的情绪，也是我自己情商低的一个表现。这位员工的转变促使我对自己的管理风格和管理方式进行了深刻的反思：
1. 情商：
一直自认为情商高过智商，但就从这件事情上来说，自我发觉两商都不高。我不能很好控制自己情绪的直接后果，就是因为我的高职位对别人的影响力和与高职位不相称的情绪波动，使得这位员工在公司几乎所有的领导和相关主管心目中印象不断变坏，很多长久以前的事情也会被翻出来证明这位员工不适合在公司团队里工作。在面对这位员工的时候，也会逐渐的失去耐心，沟通方式潜移默化的变得简单粗暴。通过这件事情，我认识到了自我控制的重要性，应该在适当的时候表达适当的情绪，特别是批评和愤怒，适当的使用效果很好，过度的使用会降低效果。
2. 判断：
以往对待人或事情尤其主观，也曾经在特定的场合说过这位员工已经无可救药之类的话。那么事实证明，每件事情，员工的每个变化都是有原因的，如果我不能找到这个原因，或者实施找到原因的行动，那么做出判断的客观性就会大打折扣。
在做出判断的时候，也要充分考虑自己思维的惯性，尽可能不要以点带面，一棍子打死。应当从优点和缺点两方面综合考虑。
3. 用人：
我们在用人方面，往往会收到很多客观条件的限制，大部分时候是沿用公司的惯例，一味因人设岗，理所当然认为能做好一件事儿就能做好所有的事情。从这位员工的身上，也折射出公司和我在用人上面的局限。首先公司对于员工的提高只有单一的方向。当我在决定这位员工的职位的时候又是主观认为合适就决定了，没有能够充分从制度上和员工能力角度进行综合评判。这些都是一个健康的组织所必须改变的。
4. 关注点：
作为一个团队的领导者，我认为应当将注意力更多的放到人的身上。因为我是从基层做起的，所以长久以来都是以能否解决问题作为自身工作好坏的标准。而恰恰忽略了团队成员的状态和思想。同时，必然的也会是将能否解决突发问题作为评判员工能力高低的标准。忽略了制度和流程，忽略了员工自发的动力。出现的情况是问题出来了，我只能就事论事，下次出现还是相同的解决，没有将目标和能力以制度的形式贯彻到员工身上。这些必须在今后的工作中予以改进。
5. 领导力：
正如上面描述的，作为领导，我的关注点更多放在事件上面。但对于团队的价值观，激励机制和权力的使用上没有系统实施。所以对于团队工作的评价更多来自于事件或个人的标准，而不是团队的集体标准。当然也没有注意到应当是让每个员工的成功组成团队的成功。另外，在权力的使用上，也往往是惩罚式，事后式的。我在今后必须着重对员工进行引导，在充分了解的前提下将每个成员的目标和团队的目标结合起来。 | 
