|
55岁以上的员工
而55岁及以上的员工就会有完全不同的观点。参照康克斯的研究，他们往往相信权威，遵守规则，忠诚于制度。他们认为得权之前必定要“付学费”。他们非常看重财政安全性，并且会对当今很普遍的含糊的生意手法感到不适。他们也大多有强于年轻竞争者的社会能力。比如他们非常适合做接线工作和其他一些联系重要客户的职位。
埃里克森和莫里森强烈建议招募并留用老职员，不管他们是做简单工作还是技术工作。淘汰高龄员工的偏见在公司的招募和开发过程中很常见，而且手工艺制作者的角色也制约了大龄工作者的专业范围。经理们想获得招贤纳士的机会，让大龄工作者退休比把他们开除要体面。圣路易斯的Monsanto有一个再就业中心，专门帮助离开公司的退休人员在公司内部找好的兼职工作。
年轻的管理者必须明确老员工积累的经验和专业知识。这些人是很宝贵的智慧财富，特别是当涉及到有关公司和客户历史方面时尤其有用。不要认为老员工科技运用不熟练而且不能再提高了。事实上，许多老龄员工对科技很在行而且喜欢掌握新技能。
管理者也应该敏感于年轻人领导老员工工作时带来的新动力。来自南加利福尼亚大学马歇尔商学院商务管理学教授瓦伦·巴纳斯建议，让那些要管理大龄员工的经理们想象一下作自己父母的老板会是怎样的感觉，或者他的家长被他管理时会有何感受，以此来更好地理解这类关系中潜在的问题。
灵活机制下的不变需求
如果在劳动力组织方面的深远变化涉及得还不够，也就要考虑到许多员工得到的公司安排的重要职位并不是他们喜欢的，至少不是在现行计划中的。
一项家庭和工作机构研究表明：只有43%的升职候选人(受过大学教育的20～45岁的职员)喜欢去干那些肩负更多责任的工作。77%的有孩子的员工更以家庭为中心或两边兼顾，这一数字随着过去的婴儿潮一代而增长。
格林斯基说，在此趋势之前，提供更好的灵活机制的公司能够获得最大的利润。公司应该收放得当，允许职员在事业中有休息调整的机会。所以对于员工们也一样，在生活中他们必须学会如何从快车道转到中速再转到慢速并且不断重复。
在这样的努力下，这种机制被看成是一种被雇佣的驱动力和工作的快乐。而同时公司必须鉴别和消除“灵活机制带来的消极因素”。一家家庭和工作协会对全国员工的研究表明：39%的人相信，选择灵活机制会导致收入下降和升迁机会减少。格林斯基建议说，如果长时间的工作在你的公司内部被看成是“红色英勇勋章”，那么灵活机制不会奏效，因为报酬决定一切，而非时间。
举例来说，Ernst & Young公司，已经雄心勃勃地实施了这个灵活机制措施。公司自身有个内部的网络，在那里参与者可以分享他们的经验。公司努力记载在内部简讯和外部公众关系中，并且公布于众。Ernst & Young表示，他们每年可以通过这样的灵活机制所带来的员工留用度的改善节省下1000万美元。
公司会发现资深的员工将成为实现灵活机制的关键。首先，他们渴望生活充满弹性，因为他们的目标是一边享受传统的退休福利，一边继续付出劳动力。
其次，他们在组织中可以帮助确保更年轻的管理者弹性工作，与此同时，那些关键的任务仍被高能力的人所管理。 | 
