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前景预测：看好。
No.4 国美并购永乐
时间：2006年7月25日
并购模式：国美闪电般并购永乐，双方2月接触，7月完成并购。11月16日，中国永乐股票停牌，2007年1月底前完全退市。永乐股东以一股永乐股份兑换0.327股国美股份和0.136港元现金，交易金额达52.68亿港元。促使永乐投入国美怀抱的是永乐与摩根士丹利签订的对赌协议。
并购难点：1. 永乐管理团队的现实利益保障与永乐品牌未来的市场地位；2. 永乐与摩根士丹利之间的对赌协议怎么解决；3. 永乐与大中电器2006年4月达成合并协议，并支付了一笔不菲押金。国美并购永乐后，大中宣布协议失效，并没收押金，国美如何处理。
最新挑战：1. 怎么解决国美、鹏润、永乐多品牌的差异化经营问题；2. 怎样解决国美和永乐渠道网络布局重叠的问题；3. 如何平衡合并后的双方管理团队问题；4. 如何解决“规模不经济”发展瓶颈问题。
典型经验：国美通过加强渠道整合力，放大规模优势，以提高行业地位和在厂商关系中的议价地位。
前景预测：整合人事清洗带来风险。
No.5 华润控股华源
时间：2006年11月30日
并购模式：2006年3月8日至11月23日，华源集团20家股东和金夏投资签订股权转让协议，将其91.662%的股权转让给金夏投资。11月23日，金夏投资与华源资产管理有限公司签订了股权转让协议，将其授让和本身持有的股权全部转给华源资产。由此，华源资产持有华源集团100%的股份，而华润总公司间接持有华源资产70%的股权。
并购难点：
1. 到2005年初华源系负债已达250亿元；
2. 华润与华源都实行过多元化扩张，如何解决复杂的股权关系和各方利益，制定什么样的企业管控模式？
最新挑战：产业朝什么方向发展？华润现有医药资产并入华源，而华源的纺织类资产并入华润。
典型经验：
1. 华润曲线收购华源集团；
2. “华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱”，导致被重组。
前景预测：难料。
No.6 华为并购港湾
时间：2006年6月
并购模式：2000年，李一男创立港湾公司，成为华为分销商。迅速发展后，成为华为对手。2005年，华为成立“打港办”。港湾在资本市场上也遭挫。2006年5月，双方谈判，任正非给李一男等郑重承诺。6月6日，华为宣布与港湾签署MOU，港湾转让部分资产和业务，包括路由器、以太网交换机、光网络等。华为高价收购港湾，李一男重回华为。
并购难点： 李一男愿不愿买任正非的账；并购后，如何解决双方业务的重叠问题。
最新挑战：采用轮值主席管理模式，能否解决任正非的接班人问题。
典型经验：
1. 风险投资是把双刃剑，任正非鼓励的内部创业政策，导致李一男“意外”离开华为；
2. 华为通过收购核心资产“掏空”港湾，消灭对手，凝聚人心，也避免港湾被其他对手利用。
前景预测：胜算较大。
No.7 明基并购西门子手机业务
时间：2005年6月7日
并购模式：收购西门子手机业务时，明基分文未出，西门子还倒贴明基2.5亿欧元。明基还获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核心专利技术。但西门子手机日亏损达120万欧元，由于不能预知未来风险，2006年12月8日，明基不得不承认收购失败，亏损达8亿欧元。
并购难点：
1. 明基能否有效解决西门子手机外包成本压力，如期扭亏；
2. 明基、中电、西门子手机品牌如何有效整合和重构供应链而不导致市场混乱；
3. 能否解决新品推出速度缓慢问题。
最新挑战：西门子手机还在亏损，纠纷最终如何解决？
典型经验：
1. 对跨国文化冲击考虑不足，放权给外方，整合力度不够，亏损心理预期理想化；
2. 没有与母公司有效切割，以致担心拖累明基本身。 | 
