在中国经济快速发展的今天，为什么一批优秀的企业家开始陷入迷茫？谁最有希望成为未来的产业领袖？怎样才能成为世界一流企业？十字路口的中国企业何去何从？

　　战略是从未来看现在，然后再选择正确的发展路径，制定战略的前提则是形成对产业终局的判断。中国多元化大企业未来的威胁并非是彼此间的竞争，而是来自非常专业化、正在兴起的新型企业的挑战。这些集中全力于某一细分市场并迅速崛起的明日之星们将从各个角度、以不同的方式蚕食那些”大而不强、大而不当”的集团。当业务支柱被一根根抽走时，这些大企业也就到了崩溃的边缘。

　　大企业在重重压力之下成功”突围”的关键在于:能否对所在产业有一个长远的整体判断，并找到符合未来发展趋势的道路。要做到这一点，首先必须学会把握下面三种关系。

　　大舍才能大得

　　大舍才能大得强调了抓住机会完成从多元扩张到专业化经营的转变，是决定中国企业未来的至关重要的一步。只有迅速果断放弃很多看似诱人的机会，砍掉许多还在盈利的业务，“弃子”争先，企业才能大刀阔斧地前进，取得真正的可持续性发展。

　　有所不为才能有所为，这个观点已被越来越多的中国企业家认同。然而，当机会出现时，绝大部分企业家仍然抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试。目前大多数中国企业家对于项目可行性的判断，还是基于“可不可做”，而非“该不该做”。“可做”是传统的机会导向思维，企业被外部环境的变化所左右；“该做”体现的是战略导向思维，企业充分考虑了自身长期发展需要和外部环境影响的有机结合。“可做”和“该做”，一字之差却体现了企业战略上最本质的区别。

　　抓住历史时机，完成从多元化扩张到专业化经营的转变，是中国企业未来至关重要的一步。中国企业必须从传统的机会导向转变为战略导向，清楚判断企业的发展方向，作出明确取舍，才能可持续性发展。只有经过深度专业化竞争的优胜劣汰，中国才可能真正出现GE这样强大的企业集团。

　　会下围棋的人都知道，围棋中有造势之说，其最终目的是为了成空;如果只顾造势而被对手绞杀了大龙或破了空，棋局一样会溃败。市场竞争的加剧等于收紧企业周围的”气”，这时与其费尽全力去比”气”，还不如脚踏实地做”眼”，后者才是盘活棋局的关键。对企业来说，”眼”就是真正使企业具有核心竞争力的主营业务。

　　1970年以来，随着全球化和市场化程度的提高，发达国家的企业集团纷纷将非核心业务出售或剥离，“归核”为以专业领域为主的企业。随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐渐提高专业化的经营程度，走向“归核”的道路。1993年至2003年，万科开始做减法，由多元化归核到专一的房地产开发，成为一个纯粹的房地产开发商，却造就了一个更加强大的万科。

　　“大赌”才能大赢

　　大赌才能大赢是说看准方向后必须聚焦，才能集中优势兵力打歼灭战，只有大量、长期、不断地努力和投入，才能够形成差异化的核心能力，保证战略有效执行，带来竞争优势，不敢投入是不可能成功的。

　　在战略上突破，集中力量“大赌”是中国企业迈向世界一流的必经之路。战略的实施需要企业长期的坚持和持续的资源投入，如果企业的战略方向失误，这些投入就会成为沉没成本，企业将损失惨重。但是，任何战略，由于其前瞻性，都会有冒险的成分。因此，成功的战略在初期一定带有“大赌”的味道。准确地判断并承担这种风险，是一个成功的战略家必备的素质。这种建立在敏锐的战略观基础上的“大赌”，既不同于中国企业传统的“拍脑袋”的盲目冒险，也不同于打着“规避风险”名义的四处出击、浅尝辄止。高层次的战略观和判断力是中国企业家目前最为欠缺的。正是为了坚定中国企业家决策的信心和执行的魄力，我们才特意强调了未来要想大赢必须大赌的观点，在明确的战略指导下，选定面向未来的发展方向，然后倾全力投入。