NO.5

    年份：1996年

    关键人物：朱镕基

    入选理由：企业管理的政府鼓手

    影响方面：管理教育

    1996年是对中国的管理教育影响深远的一个年份，而一个在过去15 年中深刻地影响了中国管理的人也在这一年留下浓墨重彩的一笔。这个人就是朱镕基，而这“一笔”就是一篇讲话，题目叫做《管理科学，兴国之道》。

    对于管理教育，他是一个真正的实践者，身体力行的推动者，孜孜不倦的传道者。1984 年清华大学经济管理学院成立，时任国家经济委员会副主任的他欣然接受邀请，担任了首任院长，一做就是17 年。仅仅凭这一点，他已经深刻影响了中国的管理。

    他推动了现代企业制度的实施，推进了国有大中型企业的转型，他大力提倡加强管理，甚至把2000 年定为“管理年”，在他担当国家总理期间中国加入了世界贸易组织……他对企业的影响，对管理的影响是深远而广泛的

    NO.6

    年份：1997年

    关键人物：李嘉诚

    入选理由：中国经营之神

    影响方面：精于财技、以信为本、乐于慈善

    1997年香港回归前夕，港人人心思动，李嘉诚表态不离开香港，要加大在内地和香港的投资，坚决站在中国内地的立场。从日后长和系在内地获得的收益来看，李嘉诚1997 年的表态再次卓显了他敏锐的商业嗅觉和判断力。

    从少年创业到现在的六十多年里，李嘉诚几乎抓住了身边的每一个机会，并将所获得的价值最大化。如今，他经营着世界上最大的港口，是最大的移动手机运营商，垄断着面向中国内地的输电线，他的商业帝国遍及全世界十几个国家。李嘉诚成功完成了从生产塑料花到地产商，再到IT 时代新资本家的角色置换。应该说，从传统商业资本家转型为IT 时代的新资本家，是李嘉诚产生影响力的最关键路径。多年稳居首富宝座的李嘉诚，身家百亿却仍保持着创业初期的品性。他榜样的力量已经超越了他的事业，成为对谦逊、细致等人性的坚持。

    2006 年8 月，李嘉诚宣布将把三分之一的个人财产（当时约为500 亿，现约为700 亿）捐为公益慈善，相关资产会放入其名下的李嘉诚基金会。此话一出，在香港和内地掀起很大反响，不仅民众们对他的行为赞佩有加，一些企业家和富豪纷纷表示“李嘉诚是我的榜样”。

    NO.7

    年份：1998年

    关键人物：迈克尔-戴尔

    入选理由：商业模式的革命者，信息化管理的先锋

    影响方面：供应链

    1998年8 月，戴尔公司在厦门设立了制造工厂，此举标志着它正式进入了中国。

    迈克尔-戴尔创立了一家以消除中间人为基础的公司，直接把电脑售卖给顾客，完全按顾客下的订单生产，因此也就可以按照顾客的实际需求不断调整生产原料的需求。

    戴尔要根据需求变化不断调整物料需求，这对供应链提出了很高的要求，尤其是当其成长为一个年销售额几百亿美元的庞然大物的时候，要做到及时供应、快速响应就更难。而戴尔的供应链很好地做到了这一点，通过用信息系统和供应商共享信息，通过虚拟整合，通过和供应商结成更紧密的关系，戴尔把供应链变成了自己的核心竞争力。

    在看清自己和对手在供应链上的差距之后，联想迈开了学习和追赶戴尔的脚步，从2001 年到2003 年，联想学戴尔可谓亦步亦趋。从2004 年开始，联想在学习的过程中开始摸索出了自己的双模式供应链。中国的计算机厂商的供应链管理水平在和戴尔竞争的过程中普遍提高了。

    戴尔的供应链管理并不是一场把成本转嫁给供应商的零合搏弈，戴尔不仅降低了自己的库存，而且降低了供应商的库存。中国的企业对如何提升供应链的效率、如何与供应商共赢的问题越来越重视了，这里面有戴尔的一份影响。

    NO.8

    年份：1999年

    关键人物：张瑞敏

    入选理由：管理的学习者和创新者

    影响方面：管理学习、管理创新

    1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30 位最具声望的企业家”第26 名，这是当时中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。同年，在财富全球论坛上，他是指定发言的唯一一位中国企业家。在此之前，张在国内的影响力已达到顶峰，从此以后，他是国际公认的最优秀的中国内地企业家，在国际管理界显露峥嵘。

    张瑞敏没有像打高尔夫之类的贵族爱好，最大的业余爱好就是读书，看到对管理有用的章节，会复印下来，旁边写上自己的感受，提炼出对海尔的现实指导意义，然后发给每个中高层管理人员讨论。早在1998 年的时候，他用《第五项修炼》一书推动了海尔的学习型团队建设，在1999 年的《海尔人》上，还曾经开辟了一个栏目，叫作“事业部长与杜拉克对话”，可见海尔的学习之兴盛和领先，张瑞敏将自己的管理模式总结为“日本管理（团队意识和吃苦精神）+ 美国管理（个性舒展和创新竞争）+ 中国传统文化中的管理精髓”。多年以来，他兼容并蓄后所形成的斜坡球体定律、海尔文化激活休克鱼、市场链、SBU（策略事业单位）、人单合一等一系列创新管理思想，不但在国内广受瞩目，也得到国际上的广泛认可。

    NO.9

    年份：2000年

    关键人物：柳传志

    入选理由：管理理念的传播者

    影响方面：管理三要素

    2000年是柳传志开始获得国际声望的一年，这一年他的名字屡屡出现在国际上有影响力的商业杂志上，“亚洲最佳商业人士”、“亚洲之星”的花环也相继被戴到他的头上。

    柳传志有个著名的比喻：房屋论。他眼里的企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。在运行层面，不同的行业可能有不同的做法。中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差异却已大致相同。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。联想之所以能够成功，固然与运行层面以及管理流程方面的出色表现分不开，但最重要的原因还是因为其“地基”打得好。因此，联想在管理上最重要的突破是管理基础――也就是“地基”打得好。而打地基的要诀就是“管理三要素”，这也是柳传志对中国管理最重要的影响所在。

    柳传志的“管理三要素”即建班子、定战略、带队伍。

    所谓“建班子”，实质是三件事：第一是群策群力，不能单靠企业领导人一个人的智慧；第二是提高管理者的威信，不能一个人说了算；第三就是对第一把手有一个制约。

    所谓“定战略”，就是不要只顾埋头干，还要抬头看，第一要制定目标，第二要研究到目标的路线。

    所谓“带队伍”，就是怎样用好的文化和激励方式带动员工，怎样用组织架构和规章制度有序地管理，怎样选拔和培养人才。“管理三要素”深深地影响了一批中国管理者。

    NO.10

    年份：2001年

    关键人物：菲利普-科特勒

    入选理由：市场营销的大师管理理念的传播者

    影响方面：《营销管理》

    2001年10 月27 日，上海金茂大厦，辉煌的灯光中是200 多张有些兴奋和焦急的面庞。这些商界精英从全国各地飞赴而来，并付出高达550 美元的费用获得入场资格，只为能够当面聆听一个人的教诲，这个人就是市场营销大师菲利普。科特勒。

    科特勒唤醒了中国企业对营销的关注，促进了中国企业从生产观念向营销观念转变。尤其是对那些没有任何背景、靠自强不息走向成功的民营企业来说，科特勒的学说为他们前进的道路点燃了一盏明灯。创维的营销总监孙伟中第一次接触科特勒的作品是1999 年。“创维每走一步，就发现科特勒理论的某一部分很重要，到了另一阶段，又发现另一部分理论很重要。”到2001年，创维特意请米尔顿-科特勒来做了3 天的培训。

    2005 年菲利普-科特勒第五次来中国时，创维各地区分部的30 多位总经理更是倾巢出动，与大师当面交流。像创维这样受科特勒影响的企业在中国不计其数。海尔受到科特勒的启发，成为国家电企业中最早提出面向市场面向顾客。

    科特勒对中国的影响能够延续不断，除了因为他对营销完整和权威的表述，还在于他一直不断修正和丰富自己的作品，使之能跟上市场的变化。