一个新CEO在其就职后的100天里，首先要做的事情之一就是使用简明扼要的战略日程（strategic agenda），而不是纷繁复杂的战略规划（strategic plan）开始新的领导工作。这对新任CEO尤其重要，既明确了公司前进的方向，也不会让管理人员陷入过多的事务而无所适从。
 
    郭士纳 (Lou Gerstner) 当年临危受命接手IBM时，向员工说了一句著名的话：“IBM现在需要的最后一根救命稻草，是一个愿景”。郭士纳接着向他们描述了在他的领导下公司的关键优先项目和经营原则——这就是他的战略日程。他对关键需求和优先项目进行了合理评估，并认为这是所有新任领导首先要重点做的事情。
 
    那么新任CEO究竟该如何有效地运用战略日程呢？他提出了以下建议：
 
    奠定基础
 
    一个公司没有愿景，并不意味着你不希望公司有美好的前途。对公司的前途的憧憬正是形成战略日程的基础。如果不认识到这一点，战略日程可能会对潜在的业务失去引力，公司就会对未来的绩效迷失方向。正如美泰儿（Mattel）玩具公司在前CEO吉儿·巴拉德（Jill Barad）领导下，曾经使公司的产品芭比娃娃成为热门商品，战绩辉煌，以致步步高升。然而，从玩具转向家庭消费品实施多元化的过程却折戟沉舟，原因就是偏离了公司的愿景。
 
    美泰儿公司新任CEO罗伯特·埃克特(Robert Eckert).纠正了前任的“战略错误”，并重新将公司的主业定位为玩具制造。在他就职后首次接受采访时，他清楚地表明：“我反复强调，美泰儿无论是现在还是将来都将代表世界第一玩具品牌。这告诉人们我们现在处于什么位置，以及未来15年我们做什么。”可见，一个公司如果远离了愿景，失去形成战略日程的基础是多么可怕。
 
    在激烈的竞争环境下，一次危机就可能使一个公司一蹶不振，因此要充分掌握公司的现状和运营环境，获取必要的资源，为战略日程奠定基础，以便取得长期的成功。
 
    短期日程
 
    短期战略日程不仅可以明确优先项目，而且还能安排时间进度，明确告知组织应该立即执行的任务。短期战略日程要源于企业目前的实际，要切实可行。作为新任CEO，不要随便承诺你不能确保一定能做成功的事情——如果你不能实现，你的信誉将大打折扣。
 
    人们总是期望新任领导有新的远景规划，谁也不想再从起点重新开始新的征途。事实上，大多数高级管理人员在第一年度末对新任CEO持保留意见，这无疑促使新领导在改变公司战略之前要潜心钻研公司的业务。
 
    保罗·普雷斯勒 (Paul Pressler) 在出任盖普 (Gap) 公司总裁兼CEO时说：“我有很多想法，有些我自己也觉得不现实。但不管怎么说，都应该让你们知道。” 保罗在说这话时，连他自己对一些问题也没有确切的答案，但是他建立了开放的环境，以采纳有利于变革的意见，而不是进行不切实际的承诺。采用短期的战略日程，便于公司确定需要立即付诸行动的重点任务，但千万不能做出无法实现的承诺。
　　集中力量
 
    消减优先项目的数量，直到你可以集中力量发展为止。这样做不是为了CEO个人的利益，而是为了整个团队。当人们面对一长串优先项目时，就会无动于衷，因为没有人知道应该从哪里开始。相反，将力量集中在少数几个优先项目上，团队就能够按照预期目的向前推进。
 
    2  002年，理查德·诺特巴德 (Richard Notebaert) 出任Qwest公司CEO时，当时该公司正面临高额债务、股价下滑、证券部门介入调查以及电信市场疲软的窘境，他说：“你首先必须找到治疗方法，集中力量解决公司负债、提高营业收入，然后才能解决其他问题。”
 
    制定短期战略日程，要与业务评估相联系，要确定行动的核心动机，要解决短期问题以支持长期计划；另外，还需要与团队共同协作，确保制定的计划清晰与缜密，能够解决文化隔阂或者潜在的变革障碍。
 
    战略日程确定的重点任务不能太多，要把数量控制在公司管理层能够自如调控的范围，以便公司集中力量，迅速出击使团队总处于饥饿状态。不断创造新的变化，让团队认识到什么事情最重要，促使员工感觉到他们在不断的前进。
 
    迅速取胜
 
    迅速取胜，让人们看到预期的进度在变成现实，增强新任CEO的信誉。 惠普前CEO路·普莱特(Lew Platt) 说：“如果你能够找到组织中存在的几个颇为严重的问题并迅速地解决，你就会迅速地建立起个人的领导威信。”
 
    战略日程的实施要力求迅速取得成效，增强员工的信心。一旦你的诺言公布于众，就要用证据支持你的主张，用事实证明你的业绩。如果所取得成绩足以使组织向正确的方向前进，就值得激励。
 
    争取支持
 
    尽早把关键的团队成员纳入战略日程的过程中，找出共同关心的问题并协商出解决方法，增加成功的机会。
 
    当新任CEO提出战略日程时，团队中难免不会出现不同观点，甚至会有人对变革进行阻碍。尤其在战略日程提出的第一年里，争论、质疑、批评是在所难免的，但是一定要耐心，争取核心团队的支持，以尽早实现预期的目标。
 
    结论
 
    一个好的战略日程可以用来激励员工，确保他们将精力集中在关键目标上。正确地做事，你的战略日程就会促使战略规划被员工、媒体、金融部门所接受。对公司来说，战略日程是一幅路线图；对公众来说，它却是一项保证。
 
    另外，战略日程有利于短期动机的实现，支持长期目标的成功，为企业确定协调一致的发展方向，减少变革中的不确定因素。

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