三、产品定位、营销组合

    彻底清楚HR的消费者的真正需求之后，HR部门应立即着手设计相关产品，本着目的性、针对性、经济性和高效性的原则，结合美国博登教授的“4Ps”或者后来的“4Cs”理论，为产品进行合理定位，制定科学有效的营销组合：

    1、产品（Product）：

    产品即顾客需求（Customer Demand）。HR部门为公司各级员工（即HR的消费者）所提供的产品有：

    招聘方面：相关职位录取新进的人员，产品质量以该批人员软硬件均较长期地符合相应职位要求为佳；

    培训方面：帮助相关人员以传递信息、更新知识、转变态度、提高技能为目的的活动过程，产品质量向以该批人员滞后性的业务水平得到可见性提高为佳；

    薪酬方面：向全体员工提供具有外部竞争性、内部公平性的薪酬体系，产品质量以能准确反映公司薪酬理念、充分发挥薪酬杠杆的激励作用为佳；

    绩效方面：协助各部门经理拟定绩效评估方案，并及时有效辅导其开展绩效评估的全过程，产品质量以能成功地协助部门经理充分发挥绩效评估的激励作用为佳。

    HR部门也应具备品牌意识，要在公司内部和公司外部树立起自己的品牌，建立起知名度和美誉度。至少要在某个领域里，成功地打出自己的拳头产品，并带动其他相关的HR产品的销售，并从产品线的深度和广度实现“双维拓展”，逐步丰富HR的产品线，以此来打造自己的核心竞争力，确立自己的不可替代性！

    2、价格（Price）：

    价格即成本（Cost）。诚然，公司希望所开发的产品有良好的市场表现，从而带来较好的知名度和高额销量，但公司更加看重的是：销量目标达成之后，公司所能够获取的利润净额！因此，HR人员也应具有足够的成本意识，加强成本控制，杜绝各种有形的和无形的浪费，使有限的资源产生最大的HR净利润。

    招聘的成本来源于宣传费用、行政费用、时间成本和机会成本等；培训的成本来源于活动费用、讲师费用、时间成本和材料费用等；薪酬的成本来源于方案设计费用、时间成本或者咨询机构方面的费用等；绩效的成本来源于绩效方案的设计成本，沟通时间成本，方案过于复杂所带来的操作成本等；企业文化建设的成本来源于宣传材料成本、沟通的时间成本、业务方面的机会成本等等。

    由于管理是把“双刃剑”，除了以上这些可见成本以外，还蕴藏着因为HR方法和方案的低效或失败所带来的巨大的隐性成本：HR部门地位下降，制度流程失去权威性和约束力，沟通协调成本剧增，新方法新政策的推行遭遇员工抵触，公司外部形象受损，公司文化沾染负面气息，公司整体和局部运作效率都大大下降……

    3、渠道（Place）：

    渠道即便利性（Convenience）。HR部门要在公司内部创造一种便利性，使终端消费者对HR产品能够“看得见，买得到，乐得买”。在HR部门对所开发的有关产品的销售过程中，各层级员工充当的经销商或消费者的角色情况。

    对HR的部分产品，中层管理人员将起到经销商的作用，即有些产品须经过各级管理人员之手，再转为销售给下属员工。因此，不但要服务好各级终端顾客，同时要重视对各级管理人员的沟通、协调、培训和激励工作。

    另外，HR部门要协助公司决策层，建立起顺畅高效的沟通渠道，抓住合适的机会，向公司内部员工传递有关企业远景、战略目标、经营理念和企业文化核心价值观等信息，并且使来自员工方面的信息，通过合理的沟通体系，及时地反馈到公司决策层。

    4、促销（Promotion）：

    促销即沟通（Communication）。产品开发出来后，必须在HR部门与各级员工之间，搭建起高效的沟通平台，促进交流，增进了解。要用合适的方式对产品加以宣传，建立起市场知名度，才有机会被消费者认可。HR要灵活运用诸如会议、广播、宣传板、内部刊物、集体活动、日常交流等多种形式，不遗余力地做好宣传工作。

    比如：向相关同事推介新进员工，为新进员工创造良好的环境，使其迅速了解、认可并融入团队，敦促老员工对新进员工进行适当的“传、帮、带”；再如：为将要举行的培训活动展开宣传，营造活动气氛，向目标听众传递有关该次培训实际意义的信息，以期提高培训的参与性和主动性；另外，宣传薪酬理念和绩效理念，提高全体员工对有关方案的知晓度，以便在执行过程中取得员工的支持与配合；要协助公司决策层，建立起顺畅高效的沟通渠道，抓住合适的机会，向公司内部员工传递有关企业远景、战略目标、经营理念和企业文化核心价值观等信息，并且使来自员工方面的信息，通过合理的沟通体系，及时地反馈到公司决策层。要结合公司及HR部门的自身资源优势，开展对外促销，搞好公共关系与宣传，帮助公司树立良好的外部形象和行业口碑，从而有利于在必要的时候，取得诸如人才服务机构，政府劳动部门及相关公众的支持和协助。

    四、产品试销、营销计划

    接下来HR部门要协助相关部门制造HR产品，并对初步设计制造的产品广泛征求决策层和相关部门的意见，使其得到充分的了解、讨论和参与，最后得到彻底的修改和完善。这个过程就是HR产品的试销过程，绝不可以轻易简省或者跳过，因其能够有效地检验或者调试HR产品，发现不妥及时进行处理，把问题解决在萌芽状态，将损失限定在极小的范围内或较轻的程度上，有效地避免了不良后果的大面积扩散。同时，该过程也是一个难得的“热身”机会，获取了相关环节的认可，最大程度地减少了HR产品上市后可能遭遇的阻力。因此，HR产品的试销环节直接关系到HR产品上市的成败。

    五、产品上市、售后服务

    以上工作开展完毕，HR营销只成功了一半，后续的跟进服务工作，好比足球场上的“临门一脚”，其重要性不言而喻。我们通常不乏极富创意和极具特色的HR项目方案，可最后却不幸地纷纷落败，多数源于以下倾向：重战略轻执行、重目标轻细节、重谋划轻实施、重布署轻跟进。

    对新进人员，要协助相关部门，创造条件，使其尽快成功地度过磨合期，要加强沟通，帮助其树立积极热情的工作态度；培训方面，要指导公司内部经销商（即各级管理人员），帮助他们提高培训下属的技巧，掌握培训指导下属工作的的要领，并对他们每次培训活动给予及时有效地总结反馈。一言以蔽之，就是要增强他们“批量销售”HR产品的意识和技能。对于HR部门直接开展的培训，要做到有效地跟踪评估，及时地强化培训效果，力求实现消费者（即接受培训的各级人员）在态度上和行为水平上有可见性的改善和提高；绩效评估方面，要对评估者的评估技巧实施有效的辅导，对评估过程进行严密的监控，最大限度地避免评估过程中人为产生的偏差，还要协助有关管理人员开展卓有成效的绩效面谈，并对每轮评估结果进行有目的的分析整理，使其既要真正用作激励工具，又要为各项人事决策提供依据，坚决杜绝考评形式主义。

    六、调整改良、总结反馈

    随时留意收集市场信息，对HR产品加以调整改良，或者重新开发新的HR产品，然后进入新一轮HR市场营销的流程闭环。要对第一轮流程循环的各个环节，进行仔细的思考斟酌。成功了，分析成功的原因，总结经验；失误了，反省有何计划不周或操作不当之处，及时地汲取教训。通过反复缜密的思度权衡，为下一轮HR循环积累有借鉴意义的方法和技巧。

    以上就是将市场营销观念导入HR流程的全部过程。这是一个完整的循环，虽然每个环节都弥漫着营销的气息，但从某种意义上讲，HR流程都应是营销环节的组合！HR产品都应是营销思想的结晶！而HR人员都应是懂营销会营销的“复合型”人才！

    试问仍在“闭门造车”的HR人员：你离市场到底还有多远？