阿里巴巴的角色有点类似于幼儿园老师，它从事的是一种商务护理和商务保育的工作，它在与经济实力、受教育程度、商业伦理水准参差不齐的客户打交道中所遇到的难题和挑战是很多互联网公司无法想象的。也正是在与那些在某些方面极精明在另一方面又极幼稚因而很难侍候的客户打交道的过程中，阿里巴巴找到了创新的方向感和原动力。在帮助客户做供应链的过程中发现了一条完整的客户需求链，并进而打造出一条业务范围跨网络服务、软件服务、虚拟物流、准金融服务、商业秩序的监管、维护、仲裁等诸多领域的“护理链”。从客户的广度到客户服务的深度两个方向不断拓展，不断扩大市场份额到扩大单个客户的“钱包份额”，从赚客户现在的钱到赚客户未来的钱，阿里巴巴在业务增长、盈利性、未来定位、持续性和稳定性方面实现了高绩效。更重要的是，它提供了一种不是凭借移植外来的商业标杆，而是凭借对本土碎片市场的深切理解而创立的成长模式，一种全球互联网巨头看不太懂更无法与之竞争的商业模式。