罗建凡人生履历的前半部分很像一个典型的硅谷或者华尔街的中国人背景：清华大学无线电电子学系、美国Adelphi大学物理系毕业，在美期间曾在纽约华尔街I.C.I公司任电脑金融分析师。回国后，他开过一些跟自己所学相关的电子外贸公司和软件公司，但最终却创建了派克兰帝(PacLantic)，将童装这个完全陌生的消费品领域作为自己的经营主业，并且专心致志地一做就是十几年。最艰难的时候，整个公司几十号人，一年下来的营业收入还不及罗建凡在美国工作的年薪，但经历过严格理工科思维训练的罗建凡选择坚持的理由很简单：“逻辑上没有问题的事情，实践中没有道理一直做不成”。理智告诉他，做品牌的价值必定优于做加工业，因此他一直坚持下来，实践果然没有背离逻辑，到2005年，派克兰帝已经成为本土童装第一品牌。

　　有人曾问他，用什么办法才能把孩子的心抓住？罗建凡的回答是，如果我真正琢磨出来怎么抓住孩子的心，大概我已经做到华人首富了。抓住顾客的心，这将是项没有终点的事业，派克兰帝的品牌价值之路，也将在罗建凡对理性与逻辑的坚持中持续下去。

　　做品牌与开工厂？

　　我进入童装产业的契机特别偶然。1994年我从美国回国创业，刚回国的时候开了一个电子公司，其实就是从美国买回来一些电子元器件到中国来卖。那时这种外贸业务非常赚钱，但我从内心来讲不喜欢这种做生意的方式，一是觉得挣这种钱就是靠信息不对称，有一天信息对称了，这类公司也就没前途了；另外可能就是还有一点知识分子情结在作怪，总觉得这种贸易行为没有真正创造价值。我回国是想做一番事业的，如果这个钱是这么难受的一个挣法，我宁肯不回来。

　　想来想去，就决定做一个大众消费品，恰好当时我哥哥在国内有一个小童装店，当时他家刚生小孩，他利用一次去南方出差的机会买了一些衣服给自己孩子穿，剩下来的被亲戚一抢而光，因此他觉得这个生意可以做，于是就自己租了一个店面，雇了一个营业员，定期从南方出差进货搞批发，生意特别火。于是我们就开始一起经营这个童装店，一个店不久以后变成了四个店。后来我们发现这个市场上没有什么像样的竞争对手，都是些个体户，我们就给所有的店面统一命名，做成了一个连锁店。

　　这样卖了一段时间，我开始觉得特别吃亏，因为我觉得我们是在替别人做牌子。有些经销商只知道名牌好卖，但是没有意识到这个品牌价值部分也是他们自己创造的。现在既然顾客喜欢我们的东西，我们完全可以自己去注册一个商标，按照顾客的喜好去设计，做自己的商品。就这样，我们走上了自创品牌的路。

　　开始很多人都不太理解，他们觉得开店生意做得好好的，现在自己做品牌完全是吃力不讨好，要注册商标，还要雇设计人员、技术人员，直到现在国内也没有专业童装设计人员，都需要自己培训。同时我们坚决不开工厂，坚决不做外贸，这些别人都难以想象：你从美国回来，起码可以利用在美国的人脉关系，做外贸、开工厂。

　　我当时是这么考虑的：第一，我们不懂怎么开工厂，而中国有很多家加工厂，我不想用自己弱的东西去和别人强的东西竞争；第二，我们当时就意识到，出口加工没有太多利润；第三，我当时看到国外那些品牌也是不开工厂的，只做品牌和设计，尽管这里头的原因我当时还没有彻底想明白，但我决定模仿他们的策略。后来做了这么多年我才体会出，加工业和做品牌之间是有矛盾的，工厂就是要靠规模来压成本，而品牌要多样化、要控制规模，这就像一个运动员很难同时兼顾力量和速度一样。

　　因为生产外包，我们背了十几年的黑锅，很多同行都说我们是皮包公司，他们难以理解没有工厂怎么能保证生产。到中国加入世贸以后，2001年开始取消贸易壁垒，很多活不下去的外贸企业都回过头来探索中国的品牌发展之路，大家这才意识到，虚拟经营模式也许是做品牌的一条捷径。

　　尽管选择的路对了，但刚起步的时候非常艰难。尤其是最开始几年，第一年我们大概有十几个人了，一年到头算下来，我们发现经营收入还不如我在美国一年的工资，这让我觉得非常受挫折。从美国回国创业时，我给自己定了时间表：我就给自己一年的时间，如果不行的话就回美国去。但真正做起来就顾不上这个计划，可能因为我的个性属于比较不服输的那种，我总觉得，自己的分析和理念都没有错，实践中就没有一直不成功的道理，于是就放弃了自己给自己留的这条后路，一直这么做了下来，到现在已经14年了。