渠道之变

　　当销量越来越大而直接竞争对手越来越多的时候，奇瑞把营销战略的目标投向了它的供应商和经销商。拥有一条高效率高质量的上下游供应链，对奇瑞来说至关重要。

　　2006年11月，奇瑞在北京召开了以“沟通、合作、品质、超越”为主题的2007年度供应商大会。与起步时得不到供应商支持甚至屡遭白眼相比，现在的奇瑞依靠其骄人成就已经获得了国内外众多经销商的认可，他们希望长期维系并发展这种关系。

　　作为奇瑞汽车的创始人和原董事长，芜湖市委书记詹夏来也赶来参加此次会议，给奇瑞的合作伙伴们站脚打气。他介绍说，2006年自己在芜湖接见了世界上几乎所有汽车零部件巨头的一把手，他们对奇瑞都充满信心。

　　“奇瑞能否在惨烈的竞争中脱颖而出，能否挤入世界汽车列强行列，能否融入世界汽车竞争创造出新的发展模式，有赖于各位的大力支持。”詹夏来说，奇瑞一定会换位思考，想大家所想，尽奇瑞所能，给供应商提供多方面的支持。他高调宣称：“把奇瑞的产品销售到世界各地，一定会给供应商带来理想的回报。”

　　詹夏来还向众多供应商提出请求：“第一，请求你们把奇瑞当作最重要的客户，拿出最好的工装设备和最优秀的人员为奇瑞工作；第二，请求你们不断提高质量，持续提高性能，严格控制成本，能够不断满足奇瑞的要求，奇瑞要的东西质量比跨国汽车公司高，但价格要比他们低；第三，请求大家讲究诚信廉洁，奇瑞公司如果过不了廉洁关，肯定做不起来，各位零部件企业如果靠腐败也是做不大的。”

　　除了争取上游供应商的支持，对汽车销售渠道的激励和调整，是奇瑞整合营销的另一重点。目前，奇瑞经销商已经发展到近500家，采用怎样的营销模式管理庞大的经销商队伍？要想让奇瑞车型在市场上突飞猛进，如何坚定经销商的信心？

　　为了回答这些问题，2007年1月，奇瑞汽车在北京九华山庄召开主题为“让我们一起飞”的商务大会，将全国近500多经销商请到北京，就2006年奇瑞取得的辉煌业绩和未来的美好前景进行宣讲。

　　“2006年我们取得了历史性的突破，我在想，如果2007年我们发展出现困难，发展受到阻碍，唯一的原因是什么呢？”在大会上，奇瑞销售公司总经理李峰自问自答到“唯一的原因是经销商或者奇瑞的营销模式出现了问题，或者我们的经销商分心，不聚焦，这是导致我们发展出现危机的唯一原因，因此在这方面的改革上不容商量。”

　　2001年以来，依靠着奇瑞的发展，一批小经销商发展壮大，但之后由于竞争激烈，他们中的相当部分开始兼营其他品牌，甚至有经销商在其他大品牌的引诱下脱离奇瑞。这使奇瑞感到潜在的危险——经销商能不能与奇瑞同甘苦共患难？

　　事实上，自2005年李峰担任销售公司总经理以来，奇瑞已经着手对销售渠道进行重大调整。

　　秦力洪告诉《商务周刊》，过去汽车业界有两种现象，一种是经销商惟利是图，什么赚钱做什么，今天做奇瑞，明天做丰田，后天做通用，这样其实不利于经销商在当地的成长，不利于汽车品牌和客户的深入交流；还有一种现象就是车厂太强势，经销商稍微卖得不好就换掉。“这两种现象其实都是短视的做法。”他说，“我们这次跟经销商提出来，就是要择优跟他们建立长期战略伙伴关系。”

　　为建立这种伙伴关系，奇瑞重点推行了分网销售和品牌专营制度。分网销售要求经销商只能代理奇瑞的某个品牌，而不是销售所有品牌，以提高单个品牌销售额，目前在一级城市的奇瑞经销店，70%已实现分网销售；品牌专营是要求经销商只销售奇瑞品牌，目前已有100多家经销商承诺只销售奇瑞品牌，其余经销商承诺会逐步退出其他品牌的销售。

　　针对经销商的管理，奇瑞参照足球联赛体制实行分级打榜制度，即将全国经销商按销售额分成超钻、钻石、黄金、白银等几个大榜，鼓励经销商往上走。另外，奇瑞还根据财务、销售价格等参数制定了诚信红黑点制度。