兴奋于“产品竞争”的企业重视采购成本，强调“货比三家”、“招标”，强调劳动力成本控制；兴奋于“品牌竞争”的企业先进了一步，重视那些赖以支撑企业“差异化竞争点”的供应商，往往以“战略物资基地”的方式对待“核心供应商”；重视企业的关键岗位、关键人才。“价值链竞争”则更进一步，它从战略角度评估前向或后向一体化的利弊得失、时机，伺机从管理、资本等方面介入供应商。Nokia协助深圳某公司改进质量，使该公司在保持手机电池的成本优势的同时提高了质量，该公司从此成为全球最大的手机电池供应商，日本三洋被迫退出手机电池领域，Nokia的电池采购成本也下降了2/3。这就是“价值链竞争”在采购上的表现。专家也把它叫做“供应链营销”。

　　也许许多企业新建了生厂基地以期望可以缓解这方面的压力，但是生产繁忙时企业仍需通过一部分生产外包来解决这种压力。因此上，对于外包的某些产品或订单如何把握它的交期、质量与数量，将是企业下一步要考虑的重点。前面的价值链管理已经告诉我们要寻求稳定的合作供应商，并帮助他提升内部管理是保证生产出货，及时满足市场需求的关键所在。尽管，当企业着手对外部供应商进行管理时将花费不少的精力，但回报品牌商的是来自最终端消费者对企业品牌的满意度的不断上升和持续忠诚。同时，在新的生产基地正式启用的时候，企业还会面临不少的麻烦，潜在的危机不在于企业的硬件设施，重要的是懂得大型生产管理和运营的专才太少，或者人力资源部门在经过多次招聘有一些可以胜任的人才但由于当前的管理机制和文化氛围而被抹杀掉，或者是因为新的人才得不到应有的支持和资源只能是怀才不遇而幸然离开，企业始终不能在原材料采购、生产计划管制，生产过程管理、品质监控等方面进行有效整合。所以，重复的问题重复出现，管理的难度逐渐加剧。

　　当然，有些企业及时引进先进适用的ERP管理软件也是一件好事，但是使用管理软件的人不改变管理思维和工作方式，那么软件本身的威力就发挥不出来，所以观念的改变最重要。

　　再次，关于渠道的管理能力。谈到渠道管理，在目前中国营销机制仍需靠渠道中间商来完成品牌过渡的今天，渠道商的投机与忠诚度差等现象是每一个想推动品牌的企业相当苦恼的事情。至许多品牌从原来的批发形态转变到今天品牌特许运营方面后，品牌的价值是否能得到体现，关键要看渠道商在品牌意识转变上是否同步。然事实上，许多渠道商不能做到这一点，原因很简单。一是渠道商认为品牌非我之品牌，能否做到百年心里无底；二是从单纯批发向品牌特许转变如同种树，而非插秧，投资期长，收效慢，且短期影响资金回笼和收益。因此上，单纯地依靠渠道商的帮助使品牌走向品牌只能是一厢情愿。近年来，我们看到杉杉、雅戈尔(13.22,0.22,1.69%)、利郎、安踏、真维斯等品牌纷纷完成了从渠道依靠、渠道束缚到渠道蜕变的品牌历程，表现在终端的一个个巨型旗舰店和完善的内部直营管理体系向市场表明了渠道创新的模式。那么，许多发展缓慢或刚起步的企业要迈出这一步，显然不是时候。关键是企业品牌的渠道号召力及品牌价值还不够力量，还不能驱动渠道中间商在公司品牌投入与持有上保持乐观的态度。既然，企业暂时离不开渠道，仍需通过渠道力量来完成品牌的价值传递及品牌彰显，我们就必须认真来对待我们的渠道中间商，透过把一部分利润洒在渠道上，透过自身不断的变革来规整品牌，提升价值，以吸引更多的渠道商对品牌投入的兴趣和信心。所以，主动的管理渠道商及把渠道商由原来品牌的推动者变成品牌的服务者，透过企业在渠道上更多的投入助推品牌的发展来建立强大的终端系统，将是企业突破营销渠道桎梏的重要方略。

　　如何来管理渠道呢？通常渠道的管理有很多内容，如渠道甄选，渠道建设，渠道成员管理，渠道服务等等。那么，针对品牌而言，渠道管理最迫切的在于渠道的建设和渠道的服务。从全国服装代理商现状看，大部分处在夫妻制合作模式及投机心态，能拥有较全面的管理体系及人力配备的屈指可数，更諻论执行体系和服务体系了。为什么许多代理商没有人力配备和体系制度呢？不外乎有两种可能，一种是想配备人力及制度建设但不懂得如何管理；另一种是不愿意增加人力和制度建设，认为增加人力是一种负担，任何制度都是形式上的，从心底里加以反对。那么，对于前一种情形，我们比较容易解决，只要派出一两名得力市场人员到异地驻地训练和指导就能完成。而后一种情形仿佛有些麻烦，须进行观念教育、沟通，及实施一定的压力才见其行动。当然，一部人透过帮扶起来了，中间绝大部分的代理商可能发生着改变，仍有一部分顽固的代理商只作表现应付，你让他招人，他说天天招，你让他建设制度和体系，他说人招不来建了没用，总之理由多多，就是不实际行动。对于最后一种类型的客户，若不从根本上加以重视，就会让正在改变的人倒退下来，甚至原来优秀的代理商也会动力不足。为此，公司必须树立正面和反面两个典型，以透过双面的鼓励和批评促动中间的代理商积极行动起来，并且这种教育是要长期性的，要透过各种公众会议进行宣导，用群众的舆论和监督帮助落后的代理商转变到积极的行动中来。

　　为了落实各项营销政策及目标实现，在外派人员的培训、指导、监督及责任落实上要从严进行，力争使每一个外派人员做到去到哪里，成绩到哪里。对于那种只浮在表面上，工作中只怕吃苦，爱挑三拣四的应予以批评教育，严重者实施警告与处罚。同时，为确保这项工作能透过外派人员的具体行动体现出来，实施营销人员相应的奖励是必不可少的，企业领导者切忌只承诺不落实。来自另外一个层面上，如何使代理商降低营运费用并调动其配合意识，合理划拨所在地出差费用是企业主应加认真考虑的事情。过去，许多企业一贯地把公司派员费用全部强加到代理商方面，导致代理商一方面营运费用增加，另一方面也勉为其难地接受公司的指导和管理。如何打破这种心理障碍？促使代理商从内心愿意接受公司外派人员，一方面加强对外派人员的训练使得能成其用，另一方面需将相关费用进行重新划拨。划拨的方式分两种，一种是由品牌公司全权承担，外派人员可灵活调配使用；另一种是由公司和代理商共同承担，外派人员受公司与代理双重领导。实施前一种方式，企业从表面上看增加了营运费用，但却得到了人才并发挥了人才的配置功能。实施后一种划拨，从表面上看降低了营运费用，但人才管理与个人发挥却受到一定的影响，同时能安心驻地的区域人员似乎较难寻求。因为，企业必须先转变渠道的角色和作用，从品牌推动者变成品牌服务者，从全面实施渠道管理变成重点做好终端营运服务。这样的结果考虑，就需要企业外派区域人员在终端指导、培训与服务方面发挥其专长的作用，而非仅仅到市场上走一圈。

　　最后，谈谈企业内部服务管理。内部服务的好坏直接反映的窗口便是企业的渠道代理商，历来，渠道代理商对企业内从事服务部门的意见是最大，主要问题表现在双方在货品发放，调配及客诉处理方面存在着一定的分歧。何以如此呢？我想双方都有责任，关键的问题是沟通的渠道和方式上出现了问题。当我们知道一个新加盟终端客户的货架及道具物料要分几次发运，甚至有时都发错时，客房有抱怨是应该的。作为企业，从内部是否应该认真检讨自己的服务；当企业经常性的发生这种问题时，公司有否从管理机制上加以改变以避免类似事情的发生。随着市场的加剧竞争，终端客户要想获得一个好位置来经营一个品牌应该来讲是很不容易的。为此，每影响顾客一天开业就要多损失一天不必要的营运费用，所以顾客着急的心情和各种不友好的态度也是可理解的。但企业不能总让顾客理解呀，象这种新开业所需物料发放能不能从原来10天时间缩短到7天时间，能不能把原来要几次才能配发完毕的物料尽可能地一次性配发呢？当企业员工在向顾客沟通货品在配送及有关客诉处理方面时更加认真一些，更加热情一些，客户抱怨的情绪是否可以降低呢？客户服务不是一项技术，更多的是一种态度。这需要从事这项工作的人应加以训练的，并做为一些纪律来要求。另外的，不断提高同客户交流的语言技巧是值得进行规范和标准化的。同时，加强客户服务部同生产，商品部同物流，同市场部的沟通，以及市场部同企划部，同其他部门的沟通都应该在一定的机制上进行，同时鼓励多渠道多层面的沟通有助于互通有无，更好地来应对市场上的各种变化。

　　综上所述，如何整合企业内部资源，充分发挥各功能模块的作用及竞争力优势是对企业的一种考验，一种长期的企业变革管理。只有把企业的竞争力更多的表现出来，才会赢得渠道商的依赖并驱动渠道商的力量，只有企业品牌的价值透过品牌的各个传播点不断的向外传递，才会赢得终端顾客的好评，才能使品牌在消费者心目中拥有一定的位置，而非朝花夕拾。更非镜中月，水中花。