一年之后，Nathan Pyles带着忐忑不安的心情回到总部，向罗昆泉报告，“我们今年的营业额是4 5万美金，很遗憾，没有达成指标。”但是，有一个数字颇为惊人，获利达到85万美金，远远超过约定的50万美金。此后两年，美国分公司的业绩更是扶摇直上，营收从45万美金增长到2200万美金，盈余从85万美金成长到300万美金。不断增长的业绩证明了该模式的可行性。

　　从此，罗昆泉不断复制该模式，不断盖新庙，扩展品牌版图。每成立一家分公司，就任用一个新的总经理，美国4个品牌就有4个总经理。如今，他已经在十多个国家盖了近二十座庙宇，由这二十位洋主持来操盘这些庙宇。而且，罗昆泉还会每月定期公布各分公司业绩，让洋主持在业务上互相竞争，刺激业务增长。每个月的集团会议都会发表当月业绩排名，业绩表现优异的分公司总经理，马上给予奖励；业绩表现不佳的，就要回来面见董事长，提出改善方案。长期表现不佳，则会影响到职位的离任，以及分公司的存废。

　　为什么要请洋主持来念经？罗昆泉说，作为一个国际化企业，不可能懂得所有国家的法令、民情、生活价值观以及消费习惯，所以一定要整合国际资源，做国际分工。只要把各种激励设计好了，自然就会跑出好的成绩来。