跨越500亿元的门槛，美的集团董事局主席何享健说：“我们的问题不是解决如何发展，而是要解决如何持续发展的问题。” 何享健一手创造的事业部制助力美的先后跳跃了300亿、500亿两大关口，但是现在他开始认真地反思事业部制的优与劣。

　　此前，创维集团宣布调整公司的营销组织架构，对广东等大的分公司进行拆分，以往的区域市场办事处升级为分公司，通过分公司自负盈亏的平台搭建，启动公司的“再生工程”。

　　华帝集团内部一位高层经理人告诉记者，华帝的组织架构换过很多次，目前正在摸索的事业部制也不知道是否适合华帝。“各事业部独立运营，对华帝的人才体系是很大挑战。坦白地说，我们没有这么大的人才储备。”

　　“这些企业内部都没有完善的人才培育制度，很多员工都是工作了很多年没有换过岗，也没有受过素质方面的培训。”创维集团内部一名高层经理告诉记者。出现这样的状况，也并非这些企业所愿，只是当时的市场状况决定了他们没有过多地考虑人才培育问题。

　　“消费者仅仅因为价格因素选择一个公司的产品，就不会再去考虑该公司营销人员的服务状况，不会考虑终端沟通状况，甚至质量也不是首要的考虑要素。在这样的情况下，对促销人员的素质要求仅仅局限在告诉消费者产品的价格就可以了。” 中国家电营销委员会副理事长洪仕斌认为价格战带来的最可怕后果就是人才缺失，当整个市场竞争状况需要企业拼软实力时，企业才发现员工除了告诉消费者产品价格低以外再也没有其他的沟通内容和方式。

　　“我们可以把制造型企业做另外一种划分，大体分为三种类型：营销导向型、制造导向型和品牌导向型，健康发展的企业无疑要最终走向品牌见长，像海尔一样。”洪仕斌认为，现在的制造企业，尤其是珠三角地区的制造企业大都停留在制造和营销层面，虽然也意识到了向品牌导向型转变的必要与必须，但复合型人才的缺失让转型变得举步维艰。