白思拓：ＧＥ克劳顿村的培养使学生不仅适合在ＧＥ工作。因为培训课程非常艰苦，他们在培训之后应该可以经受任何挑战。我想可能在直接教授或领导艺术这样的心理问题方面，我们的关注还不够。我们正在朝这方面努力。我们比较强调智力内容。这一切并不矛盾。由于我们没有相应的结构，在 ＧＥ 的课堂里教授领导艺术效果并不十分有效用。我们不是企业本身，所以应该更强调内容和管理。

科卡伦：目前我们只把精力放在克劳顿村的培训中心，但是我们也从中国挑选了一些人去参加我们的培训课程。我们在这里可能也开设了一些培训课程，但是我们不会在这里建一个分校。但是我会把你列在这个名单之上。

科卡伦：克劳顿村的培训课程分为三个等级：第一个是针对职业生涯早期的，主要针对刚从大学毕业的学生，进入公司后进行一些基本的培训，比如金融培训、人力管理培训和IT培训，他们来克劳顿村参加这样的课程，成为其中的一部分。第二个层面，是管理的一些技巧和战术的培训课程。这个主要针对一些新上任的经理或者是担当经理时间并不长的这部分员工，这被称为新经理培训，当然我们还有高级经理、资深经理的课程。这些课程可能会教授一些技巧性的东西。相对管理学院教授的类似内容，它们更为务实。第三层次就是针对那些高级主管人员，这是真正的领导才能的培训课程。第一第二阶段的参加者是可以像在这里选择上课一样，任何人都可以参加。而第三层次是针对主管培训的，必须获得相关的邀请。这就成为我们每年人力资源的年检。我们对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的ＣＥＯ提名，并且由我们的总裁亲自批准，才能参加在克劳顿村的培训。对于这个课程，有时候杰克•韦尔奇看着这个名单会说“可以”，有的时候会说“不，还不行”。在挑选的过程中我们可以掌握公司到底有多少可用之才，我们会给表现最好、最有潜力的人以更多的学习机会。

科卡伦：克劳顿村的主要目标是培养领导型人才。据我所知，摩托罗拉的企业大学主要是集中在技能培训、项目管理及一些基本技能。就像公司一样，他们的重点可能有点分散。他们也有培养领导人的课程，但同时还有很多其他课程。而我们的克劳顿村从五十年代初就开始建立，当时公司的董事长意识到ＧＥ是一个非常中心化的、集中化的企业，他觉得我们应该有足够的经理人来经营事业。所以建立克劳顿村这样的培训领导人发展机构，其战略目的就是培养更多的总经理来经营我们的事业。截止五十年代，已有１０００多人参加了该培训，当时公司进行了重组，发展了１００个战略业务中心。那时候的毕业生经过几年的培养已经能够担任利润中心业务的领导者。克劳顿村一直都是ＧＥ的战略，并不是单纯孤立地进行培训。我想，这也许就是为什么它会对我们如此重要，对我们的企业价值，对变革驱动以及对培养领导如此重要。还有一点，孙礼达刚刚也提到，它不仅仅是提供培训而已。我们那些最大的２０个业务部门的最高管理者都会一起开会，在会议结束两周前，他们会花３天时间在一起，来一一回顾他们的业绩。在会上，他们会互相沟通，评估各种做法，看一看如何来增加销售、提高利润。与此同时，他们也会一起和学员坐下来吃午饭。这是非常开放的系统，他们都会共同商讨，帮助新人。这是一种大家混合在一起的文化，这个学校既提供培训又非常注重业务。

科卡伦：我先回答你的第二个问题吧。我们已经设计了专门针对中国年轻管理者和中层管理者的课程。我们的医疗系统在中国非常成功，我们在本地生产、销售产品，我们在这里做产品设计，我们也在这里销售一些最先进的医疗诊断用品，在世界上在中国我们都销售这些产品。现在这个课程已经在中国搞了八年，就是针对这里的管理者的，这是一个为期18个月的课程，包括六个星期的培训。我们还有一个中国领导者计划，已经实行了两年，对于表现出很强领导力的基层领导者，我们把他们列入培训当中，使他们可以胜任更重要的工作。但是我们避免做一件事情，就是我们避免开发出太多不同的课程，中国似乎和匈牙利、德国、美国有着非常大的不同之处，我们的公司有一个共同的文化，我们有一套一致的管理原则，我们想要坚持这套原则。所以我们在培训的时候可能会使用本地的语言培训，我们会讲到在这个独特的市场上在这个文化上会有哪些适用的技巧和原则，但是我们也非常强调那些公司里面所共同的东西。我想这可以回答你的两个问题了吧。