虽然只是短短的几天，但却经历了许多人一生都不曾经历过的悲欢离合。
在汶川大地震过后的两三天，因为受灾不太严重，成都市区的许多公司已经陆续恢复了正常的工作。但许多员工的状态却无法回复到5月12日之前，因为这几天，他们可能经历了至亲的离开、好友的离去，看见了太多惨烈的景象。
这是一群需要心理干预的人，记者的许多心理专家朋友已经在几天前纷纷赶赴灾区，在那里汇集了大批他们的同行。此时的媒体，也已经开始不断普及心理救援的知识和必要性。
这将是一场比救人更复杂、持续时间更长的战斗。美国人力资源管理协会中国首席代表冉毅波用美国的经验告诉记者：“无论是美国的‘9·11’这种人为的灾害，还是卡特里娜飓风这类自然灾害，事情发生后美国马上就对受灾人群进行了心理干预，甚至持续了一两年的时间。”
救“心”要“第一时间”
每一个中国人恐怕都不会忘记这次汶川大地震，就像每个美国人都不会忘记“9·11”一样。美国“9·11”事件发生的当天，现任北大光华管理学院教授的吕峰恰好在位于旧金山市的曼隆大学做访问学者。尽管灾难并没有降临在旧金山市，然而当天晚上，曼隆大学就开展了“心理援助”行动，因为根据美国人力资源协会的一项研究发现：灾后恐惧心理长时间无法消除的人往往是灾难来临后对心理干预不及时。
吕峰回忆了当时的情景：师生们在教室里围坐一圈，在很轻松的氛围下畅谈人生。老师三言两语地把当天的事情经过说了一遍，谈了一些应对的方法技巧，接下来大家畅所欲言，谈每个人人生中遇到的挫折、精彩的瞬间，以此来舒缓紧张的情绪。这样的研讨会持续了很多天，学生们可根据各自不同情况自愿参加。
针对俄克拉荷马城爆炸案、“9·11”事件、卡特里娜飓风、印尼海啸等重大灾害后的调研发现，受灾人员在灾后往往会经历以下几个阶段：最初是“英雄主义”阶段，那时人们的信心实足，认为一定能战胜灾难，不会被任何事情打倒。而几个星期后，“英雄主义”便转移成了“蜜月阶段”，看似什么事情都没有发生，回到了正常的工作状态之中。可好景不长，没多久心理创伤便更多地表现出来——沮丧、难受。对于不同阶段，心理干预要与灾后心理同步进行，不能一蹴而就。而且“回到正常的工作中，员工也会表现出不同的反应，有些员工业绩非常突出，有些员工则业绩下降，这会持续几周甚至几个月的时间，企业要做好准备。”冉毅波对记者说。
CEO的同情心至关重要
“心理干预的目地是进行人员调整和士气的调整，以便提高队伍的产能与状态，进行干预不但是要解决真实的灾害，更重要的是解决‘感觉’的灾害。”原创维集团人力资源总监毕波对记者说，“‘感觉’来自三个层面，一是直接遭受创伤的人的感觉；二是氛围带来的感觉；三是身边的事情、传言带给人们的感觉。这三种感觉会层层叠加，对组织而言，一层比一层更严重。”
解决“感觉”的灾害，CEO的作用非常大。密歇根大学商学院教授简·达顿的一项研究指出，当众人感到痛苦和困惑的时候，企业领导者应该身体力行表现出自己的同情心，从而让整个企业都表现出同情心，这样可以帮助个人和企业治愈灾难带来的创伤。
领导者是否能够激发出整个企业的同情心，会直接影响企业在危险时刻保持高绩效的能力。富有同情心的领导者无一例外地提供了两样东西：一是意义环境，即创造出一种环境，让人们能够自由地表达和讨论自己的感受；二是行动环境，即创造出一种环境，让经受或目睹痛苦的人能够找到办法减轻自己和他人的痛苦。
对受灾员工表示同情的重要的一项是金钱，公司如果能马上将一笔紧急救济资金发放到员工手中，哪怕这笔救济资金今后需要员工还上，也能充分赢得员工对公司的信任与忠诚。众多美国企业就把最快速度发放员工的当周工资及适当的救济金作为“灾后心理干预”的第一课。这也许值得中国企业仿效。在美国普遍采用“周薪制”，卡特里娜飓风发生后，员工关注最多的话题就是当周的工资能否拿到手。 下一篇：我们如何理解世界级管理大师查尔斯 在《如何理解沃伦·本尼斯？》中，我提出，理解本尼斯和汉迪的方式，可能是从他们的行动理解他们的观点。相比而言，查尔斯·汉迪比德鲁克、本尼斯都难理解得多，德鲁克一生都在探讨管理，本尼斯在讨论领导力，但与他们齐名、也被尊称为世界级管理思想家的汉迪，几乎一直在探讨 “工作和社会之于企业和个人未来”这样的问题。他自称社会哲学家，他自己就像他所说的“低清晰度概念”一样，充满启发，却无法清晰界定。有着无数个版本的汉迪，每个人读他的著作都有不同的感受。他是预言家，同时他也是自身预言的实践者。汉迪后期思考...[查看详情] | 
