毫无疑问，施乐公司已经到了必须变革的时候了。因为它已不是60年代初的规模，在创收和员工人数方面的发展异常迅速，因此必须做出某些根本性改变。例如在早期，每个人都认识乔?威尔逊，他可以在圣诞节用一整天的时间和所有员工逐一握手。后来，他发觉需要用三天时间才能和所有人握一遍手。再过不久，这位领导人便不再可能和全公司的人保持如此亲密的关系。

　　当卡恩斯试图了解施乐的真相时，他愈发感到不妙，“我们正被一条章鱼缠得快要窒息过去”。而这条章鱼正是日本厂商，施乐派出了包括工厂经理、财务专家、工程师和生产专家在内的工作组去日本，他们想要了解日本复印机生产厂家的一切。调查的结果让卡恩斯震惊：日本人的库存比施乐少六到八倍；日本人的管理费用大约是施乐的一半；施乐公司一线员工与管理人员之比是1∶1.3，而日本公司只有1∶0.6。日本公司的单位制造成本只有施乐的三分之二。这是一条无法逾越的鸿沟。 　

    质量革命

　　大卫?卡恩斯决定发动一场质量革命来拯救施乐。他的信心来源于同样使用施乐技术的富士施乐，由于全面采用质量管理，富士施乐在1980年赢得了日本质量最高奖—戴明奖。

　　在行动之前，卡恩斯听取了很多管理大师的忠告，其中包括约瑟夫?朱兰(Joseph Juran)、爱德华兹?戴明(Edwards Deming)和菲利普?克罗斯比(Philip Crosby)。而在从日本回美国的飞机上，卡恩斯希望能够用“期望(Expectation)”来激发施乐人改进质量的热情。

　　要改变一个人的行为方式的最好方法是改变他的思维方式。然而很多施乐员工则认为：“我已经尽了我的最大努力，这样做出来的产品自然是最好的。”卡恩斯推行的质量革命遇到了他称之为“湿面条(Wet Noodle)”的阻碍，湿漉漉，黏糊糊，毫无反应。

　　为了解决“湿面条”的问题，卡恩斯接受了咨询公司的建议，成立了自己的管理核心队伍。这些人后来被施乐称为“黑暗中的先知”，其中包括第四任CEO保罗?阿莱尔(Paul Allaire)。

　　为了能够让高级管理人员明白公司面临的困境，卡恩斯决定每天安排一名高级管理人员接听用户的投诉电话。这项计划很快使公司高管们感受到用户的失望情绪。这些电话的内容包罗万象—从简单的发牢骚到对施乐的咒骂。这些电话推倒了公司总部与市场之间的“隔墙”。

　　在让高层明白公司面临的困境之后，卡恩斯决定1983年2月7日至9日在里斯本的施乐国际管理培训中心举行会议。这是一个为了实现麦克卡隆“创建一支战无不胜的销售与服务队伍”之梦而在70年代初建成的中心，其设施在全美首屈一指。中心共有220间教室和实验室，其专业的摄像制作设备让电视台都羡慕不已。此外，游泳池、舞厅、网球场、篮球场，甚至还包括美容室与酒吧。但是，在这里受训的学员是无法享受这些设施的，他们惟一的娱乐只有一个收音机。

　　由于里斯本会议只有三天，为了增强会议效果，卡恩斯提前向公司高层散发了施乐的质量“蓝皮书”。蓝皮书阐述了施乐质量战略思想的基本思想：一个企业要想长期获得成功，就必须将质量改进工作放在优先的位置上；质量是由客户来确定的，无论这些客户是外部的还是内部的；改进质量的前提是做出正确的决策并圆满地实施决策。

　　施乐公司还在蓝皮书中加入一段30秒的“电梯演说词”，它的构思是利用人们乘电梯的时间宣传质量管理思想。由于施乐的总部只有三层楼，电梯上下的时间很短，因此演说词的时间被限制在30秒。

　　精心的准备与对质量的期待带给了里斯本会议完美的结果，参加会议的所有人都认为自己将要创造新的施乐历史。施乐倡导的LTQ(Leadership Through Quality)运动与日本的全面质量管理有很多不同之处。最重要的区别在于，全面质量管理是自下而上的运动，而LTQ则是自上而下的运动，更加符合美国人的特点。