一个公司要持续做好，靠什么？

　　不断变革。

　　那些纵横全球市场且历史辉煌、文化底蕴独特而深厚的巨型企业，正用实践对这一答案进行验证。放眼望去，无论是GE、IBM、爱立信，还是惠普，近年都历经变革，并已见成效。

　　摩托罗拉也不例外。

　　到2007年9月，摩托罗拉落户中国已20周年整，时间长于多数中国企业的创立年头。自1987年进入中国以来，摩托罗拉在中国内地孕育了1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、18个研发中心和25个办事处，员工超过1万人。

　　而今，面对空前的竞争压力，这一庞大的机构正处于变革中。

　　与惠普以及IBM变革相似，摩托罗拉同样依靠变革，进一步明确未来的发展方向，强调执行力，要业绩，以及距离客户近些，再近些，最终让“大象”不断激发出新的活力。但，这并不代表着它们变革诉求与方法的雷同。

　　如今，IBM的全球整合正在进行中，其各大区开始强化具有资源优势的全球业务功能(详见本刊上期封面文章)；而历经起伏争议的惠普，无论发生了多大的变革，其企业文化——“惠普之道”，始终备受尊崇(详见本刊今年第4期独家策划)。

　　摩托罗拉则与此不同。

　　事实上，与惠普恰恰相反，摩托罗拉变革中首当其冲的是文化变革，以文化变革推动业务变革；而与IBM中国走向更“专”相比，摩托罗拉中国则不断开始承载更多使命。“我们要在摩托罗拉全球生产研发的价值链中扮演一个更重要的角色。”摩托罗拉中国区总裁高瑞彬对《中外管理》说。他将这个目标称作“摩托罗拉中国的国际化”。

　　当在华跨国公司还在强调本土化时，当跨国公司中国区更多是总部的一个微缩版时，摩托罗拉中国怎样实现一个“封疆大吏”的国际化？

　　(焦 晶)

　　旋转的MOTO

　　文/ 本刊记者 焦 晶

　　一向强调拥抱变革的摩托罗拉，正以变革实现自我救赎与自我突破。

　　所有人都认定高瑞彬此刻心绪不佳。

　　因为，曾此起彼伏的“Hello Moto”声，开始被“Moto，你还好吗？”的担忧所替代——三星、索爱等老对手紧追不舍，咄咄逼人。据BDA电信咨询公司分析师杨宇新所掌握的数据，摩托罗拉中国的销售从2007年开始明显下滑：1月，其占有率还有21%，到5月，已下滑至17%。

　　事实上，今年摩托罗拉全球的表现更令人心惊。据其财报显示：今年上半年，摩托罗拉净亏损高达2.07亿美元，与去年同期盈利20.7亿美元形成鲜明反差。而手机则为亏损的根源，第二季度摩托罗拉手机业务销售收入同比大幅下降40%。市场占有率下降了4个百分点，为13.5%，正面临被赶下全球第二大移动电话销售商宝座的尴尬。

　　一向辉煌无限的摩托罗拉，能迅速扭转局面吗？

　　又怎样扭转？

　　出人意料，来自台湾的摩托罗拉中国总裁高瑞彬此刻却很从容。

　　摩托罗拉中国给出的答案是：变革。

　　针对手机战略的一系列变革都正在进行中。事实上，变革一向是摩托罗拉的成长基因，不仅手机业务，整个公司的战略到执行，无不常在变革中。正如两年前，摩托罗拉企业文化重新调整的表述词那样：客户、创新、职业操守、业绩、一个摩托罗拉。通过变革——对资源重新整合和利用，摩托罗拉力求使自己的发展方向更明确，距离客户更近，产生更多的创新，以及取得更漂亮的分数。

　　“相对来说，现在更要注重的就是怎么面对市场，怎么做调整。”高对《中外管理》说。

　　一向强调拥抱变革的摩托罗拉，正以变革实现自我救赎与自我突破。

　　Moto手机：在变革中复兴

　　事实上，尽管一向备受尊敬，摩托罗拉对亏损却并不陌生。2002年，其全年亏损曾达25亿美元。但两年后V3手机的推出，彻底扭转了这个阶段性历史。

　　不过，此后摩托罗拉并没带给人们太多欣喜，在新品推出上再度陷于平庸，而渠道建设、忽视利润率等也深受华尔街诟病——特别是，其手机战略似乎偏离了市场轨道。

　　摩托罗拉副总裁任伟光自我剖析时承认：“上半年业绩下滑的最大原因，是产品线出现断档，没有太多革命性的新产品出来。”在过去的4年中，也许因为V3太过于璀璨，以至于摩托罗拉对其过于依赖，似乎由此失去了创新的动力。

　　而割裂利润率和市场占有率，则是摩托罗拉手机业绩下滑的另一主要原因。对此，其CEO爱德华·詹德显然已有所警惕。早在今年春天，他就曾表示：将暂时搁置夺回全球最大手机制造商的经营战略，不再把提高市场占有率作为发展重点，当务之急是提高盈利。在此之前，为了扩大市场占有率，摩托罗拉每年都降低20%普通手机价格，致使利润率迅速拉低。

　　在渠道建设上，摩托罗拉中国曾一度依赖全国代理商，成本高且无法深入中低端市场，难以对市场有及时反应，并常常造成“严重压货”。这也被认为是其受困的原因之一。

　　针对以上种种诟病，对变革同样不陌生的摩托罗拉并不打算让大家等太久。

　　事实上，复兴已在进行中。

　　9月10日，摩托罗拉中国宣布：其在中国的首家官方网上专卖店正式开业。这是摩托罗拉在美国总部之外，开设的全球第二家官方网上专卖店。中国用户可通过登录互联网，直接购买摩托罗拉手机、获得优惠的组合套装。顾客也可以在网上专卖店提前预订摩托罗拉即将上市的新手机。

　　这只是摩托罗拉手机变革的一部分。

　　“我们正在做一些战略性的调整，以持久地保持利润的增长。”高瑞彬对《中外管理》说。

　　高所说的调整实际上涉及方方面面，是可载入手机事业部史册的一次变革。这包括：一个富有经验的手机业务新总裁；调整产品线，比如：推出更多针对多媒体、时尚的手机；研发队伍重新组合，以加快新品研发；在天津成立了一个全球新产品投入基地，加快新品上市时间；在分销上，通过减少渠道上的库存量，让现金流更健康。

　　“现在正处于一个调整期。下半年，你将看到我们的调整起到一个正面的作用，我想现在只是一个短暂的过程。”高瑞彬说。

　　其实在此前的大半年时间里，摩托罗拉已在推行零售的渠道管理。比如：和一些大电器零售商合作，从库存管理上来讲等于打通了下游。同时，为支持对零售信息的掌握和库存管理，IT系统也大大增强。“IT系统现在要到终端，比如：国美的摩托罗拉专柜卖了多少，都及时地反馈回来，比较细致；对于渠道的管理也一样，从哪儿发货走到哪儿都有一个好的控制。”摩托罗拉中国区公关总监杨伯宁对《中外管理》说。

　　“如果你只能随身带三件东西，你会带什么？我们做过调查，人们最需要的是钥匙、钱包和手机……抱歉，没有iPod。”摩托罗拉CEO爱德华·詹德曾在约见苹果CEO史蒂夫·乔布斯时自豪地说道。

　　不少人正在担心他或将失去这种自豪。不过，高瑞彬似乎并不慌张：“我们现在要把内部的执行力各方面加强，我们也相信自己有这个能力，而且我们在中国是从第一(市场占有率)走过来的。”

　　站在燃烧的平台上

　　事实上，针对手机的变革只是一个方面，摩托罗拉更大的变革早已在进行中。

　　和“创新”一样，“变革”正在成为多数大企业掌门人的口头禅。对那些有着辉煌历史和独特深厚文化气质的巨型企业，尤其如此。无论是GE、IBM、爱立信，还是惠普，都已历经变革，并见成效。

　　摩托罗拉也并不例外。不可否认，这家创建已近80年的公司拥有深厚的技术积累和强势的品牌——成立于1928年的摩托罗拉，是汽车收音机、对讲机、步话机、寻呼机、商用模拟手机的发明者。在模拟时代，它甚至依靠技术王牌称霸全球。无论是1983年推出的商用蜂窝移动电话，还是1996年推出的最小的双电池便携电话等等，都是世界首创。

　　但其实从1990年代后期起，摩托罗拉就已经开始陷入到适应数字时代的迷茫中。过于依赖技术层面导致创新缺乏；等级文化造成反应速度低下；以及，各自为政的事业部制度致使内部难以实行有效的配合。

　　从这个角度上来说，爱德华·詹德发起了一场摩托罗拉自我改造的战役。“我们必须要知道我们是不是站在一个燃烧的平台上，必须变不可。只有在这种情况下，变革才是完全必要的。”当提及变革时，摩托罗拉中国区人力资源总监刘扬说。

　　或许，詹德发动变革正是意识到了所在平台在燃烧，而无缝移动战略的提出，则如同吹响了此次大变革的号角。

　　简言之，“无缝移动”的目标就是，使终端用户从一个环境到另一个环境的移动通讯畅通无阻；随着用户身体位置的移动，多媒体服务也会相应自动转换。其背景是：宽带接入的日渐普及、各种网络的IP化、固网和移动网络之间的界限逐渐模糊等，均促使无缝移动成为未来的发展趋势。

　　“现在你要上网只能在办公室，在路上做不了。但其实你可能希望随时随地都能做。 ”高瑞彬说，“人们希望在随时随地不只是通话，还能够取得信息，包括音乐、视频等等这些娱乐甚至做一些监控等等。”

　　而摩托罗拉产品线的完整为其实现无缝移动战略提供了可能。从手机终端到移动网络，从有线网络到集群通信，摩托罗拉都拥有较强的实力。无缝移动战略则可以将这些业务整合到一起，形成合力。

　　“我们是针对市场和宏观的条件，结合自己的优势做出这样的战略，要把这个战略做好就能够在这个行业领先。”高瑞彬对《中外管理》说。

　　事实上，摩托罗拉此后的一系列并购均与此战略紧密相联。从2006年开始，无线射频识别(RFID)和Wi-Fi产品供应商讯宝、宽频设备生产商Netopia等公司相继被其纳入旗下，以此来完善和丰富在各方面的竞争力。

　　“怎样把无缝移动带到中国来，结合在中国的优势做得比其他国家更快，这是我在中国的一个需求。”高瑞彬说，“现在我认为中国是一个很好的契机。”——不论是从固网还是移动的角度，中国都已经成为全世界最大的通讯国家，政府和企业都有很大需求，而且中国有着摩托罗拉最大的生产基地，研发也正在扩大。这些都为高实现愿望提供了可能性。

　　配合业务上的无缝移动，事实上，摩托罗拉内部管理“无缝化”的调整更猛烈些。

　　“瘦身行动”自2004年已经开始。2005年1月，詹德正式拉开了摩托罗拉全球重组的序幕。原来的五大事业部被整合为四大部门，以更好地与市场匹配；区域总裁的职能进一步扩大，增添了对具体业务的负责——这显然有利于整合曾分散的业务部门。甚至，为应对最新的市场挑战，文化上也展开了变革。

　　中国区的相应变革，已经取得了一定的实效。

　　“我们其实把供应、财务、人事、法律、IT部门都做了一个整合，能够提高效率降低成本。”高说。客户被分成了消费者、企业、运营商三大部分，由不同的队伍来提供服务。而最有意义的或许是“一张面孔面对客户”：当客户需要与多个部门接洽时，也无须伤神，一定有一个人来面对他，由他来负责传递客户的需求，一直到后台。

　　这显然需要摩托罗拉在内部各个部门之间能更紧密地配合。三个不同的客户群在现实中其实很难完全独立，其需求往往可能有一些重叠。摩托罗拉的解决方式是：安排专门的团队负责重要客户，来处理内部的协调工作。这一团队并不是一个实体，更灵活。

　　“跨部门的合作是必然的，我们必须要按照对客户的需求做好内部的协调工作，不要去影响到对客户解决方案的实施。”高说，“中国有很多业务部门，我们会定期地开会讨论互相怎么配合，找出一些项目做试点，能够让公司的效益加起来大于个人的效益。”